Le savoir-être, dénominateur commun des styles de management

Newsletter Print This Post Envoyer 31 janvier 2012
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (14 votes, average: 4, 00 out of 5)
Loading ... Loading ...
Étymologiquement, le terme management signifie diriger, gérer, conduire une organisation. Un manager est une personne qui gère une équipe en rassemblant et développant les ressources (émotionnelles, physiques, intellectuelles) de ses collaborateurs autour d’un projet commun. Si étymologiquement le terme est très ancien (mesnager, au XIIIe siècle renvoyait à l’art de régenter les affaires de son ménage : ses biens et sa fortune), c’est seulement vers la fin du XIXème siècle que Frederick Taylor institutionnalise le management en proposant une organisation scientifique du travail.

L’amorce d’une prise de conscience mais la persistance d’un management directif

A partir des années 1920, Mary Parker Follett introduit le facteur humain dans sa réflexion managériale et Elton Mayo démontrera l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des individus.
Depuis les années 1980, la prise en compte de l’importance de l’humain dans la gestion de l’entreprise a renforcé les réflexions sur le management.

Toutefois, si la plupart des entreprises sont conscientes de cette avancée, accentuée d’autant plus par les nouvelles technologies et le flexisalarié, le management reste encore trop souvent, dans la pratique, prisonnier d’un modèle hiérarchique orienté vers la direction et le contrôle des individus.

Connaître le contexte culturel pour adapter sa démarche managériale

Le manager allie continuellement différents types de compétences tant au niveau du savoir-faire managérial (esprit de synthèse, rigueur, sens de l’anticipation et de la stratégie) que du savoir-être relationnel (diplomate, à l’écoute, empathique et pédagogue).

Le management est également à insérer dans un contexte : il est étroitement lié à chaque personnalité, un état d’esprit, une culture, c’est pourquoi il existe autant de styles de management que de managers. Le score de distance hiérarchique d’un pays, qui représente l’appréciation relative des individus de l’inégalité sociale et hiérarchique, est utile pour comprendre les différents styles de management. Parmi les pays à distance hiérarchique élevée se trouvent les pays latins européens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays d’Afrique noire. Le respect des ainés y est très présent. Dans ces pays où le respect de la hiérarchie est très important, le management a longtemps été considéré comme une relation à sens unique où le rôle du manager se limitait à dire à ses employés que faire, quand et comment le faire. Il imposait sa légitimité par son statut plutôt que par sa capacité à motiver, créer un sentiment d’adhésion et d’appartenance au groupe. Beaucoup de managers étaient nommés en fonction de leurs diplômes, de leur ancienneté ou de leurs compétences techniques, et pas en fonction des qualités personnelles nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités. Les compétences exigées du manager relèvent d’un savoir-faire en matière commerciale, technique ou financière. Les qualités personnelles en termes de gestion des hommes, essence même du management, sont souvent considérées comme subsidiaires. La persistance d’une logique relationnelle verticale chef/subordonné n’encourage ni la créativité ni la motivation. A l’inverse, dans les pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons, la distance hiérarchique faible tend vers la décentralisation des décisions et peu d’encadrement. Une relation horizontale, basée sur le principe du win-win, favorise la motivation et donc la productivité lorsque les différentes parties coopèrent pour atteindre des objectifs fixés par un management capable de motiver et de mettre en confiance son équipe.

Par ailleurs, Geert HOFSTEDE , qui a réalisé de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des organisations, identifie d’autres indicateurs qui conceptualisent les tendances socio-culturelles d’un pays et permettent d’adapter sa démarche managériale au contexte. Par exemple, il distingue les sociétés individualistes qui valorisent le temps passé hors du lieu de travail pour sa vie personnelle des sociétés communautaires qui ont naturellement tendance à favoriser le temps passé en groupe. Les notions d’individu et de collectivité renvoient au degré d’indépendance et de liberté que manifestent les individus envers leur organisation.
De manière générale, les pays les plus riches comme les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-Bretagne ont une tendance individualiste très prononcée. La France, comme tous les pays européens, se range du côté des cultures individualistes. Les pays en voie de développement ainsi que tous les pays arabes sont du côté des cultures communautaires.
De plus, la masculinité est un concept qui définit la répartition des rôles entre hommes et femmes au sein d’une société. Cet indicateur permet de mesurer l’importance accordée à deux types de valeurs divergentes : les valeurs dites masculines de réussite et de possession, des valeurs dites féminines liées à l’environnement social ou à l’entraide. Dans les sociétés dites masculines un travail apprécié et de qualité permettra une importante réussite matérielle et sociale. A l’inverse, les cultures féminines accorderont beaucoup plus de valeur à l’esprit de coopération qui régnera entre collègues et aux conditions de travail. La façon également de résoudre les conflits différera. Les conflits seront plus ouverts et frontaux dans les cultures masculines et tacites et résolus par le dialogue dans les sociétés féminines.

Il est donc indispensable de prendre en compte les différents contextes interculturels afin d’adapter sa démarche managériale. Une fois le contexte culturel identifié, il est possible de dégager des qualités managériales communes, qui permettront au manager de tirer le meilleur parti des collaborateurs.

Le savoir-être, dénominateur commun des styles de management

Aujourd’hui dans les sociétés post-industrielles, la dimension comportementale, basée sur l’écoute de l’autre et la co-construction de solutions, a pris une importance grandissante si on en juge par le nombre de formations proposées aux managers sur le sujet dans les entreprises.
Les organismes de formation ne cessent de développer leur offre de formations comportementales à destination des managers, autour des thèmes comme le leadership, la gestion du stress dans les organisations, l’efficacité professionnelle et personnelle, le développement personnel appliqué.

Aussi, dans les critères d’évaluation des compétences managériales, la capacité à développer ses équipes et faire grandir ses collaborateurs est très présente.
Dans une enquête portant sur le management, 450 salariés issus de huit pays européens différents ont été interrogés pour s’exprimer sur ce qu’ils trouvent être le meilleur et le pire en matière de pratiques managériales. En premier lieu, il apparait que le management est un élément central dans la vie des salariés car 71 % estiment qu’ils ont été contre-performants dans leur travail pour des raisons de management et 60 % avouent avoir quitté une entreprise ou un poste pour des raisons de management. Par ailleurs, toujours du point de vue de ses salariés, l’action la plus démotivante à leurs yeux est lorsqu’un manager s’arroge sciemment les réalisations de son équipe (20%). A l’inverse, les actions à même d’être les plus motivantes sont le soutien pour surmonter un moment de crise (19%), les félicitations et les encouragements (18%).

En outre, son aptitude aux relations humaines et donc sociales est également primordiale pour être capable d’aller vers les autres, les mettre en confiance et assurer cohésion entre les membres de son équipe. La bienveillance du manager, sa capacité à créer une ambiance où les co-équipiers se sentent en confiance, valorisés, respectés, humanise et donne du sens au travail. L’environnement n’est plus appréhendé et vécu comme le centre de conflits d’intérêts. Chacun se respecte, collabore et s’entraide en vue d’atteindre ensemble des objectifs communs préalablement discutés et choisis sur le terrain et pas seulement dans les hautes sphères de l’entreprise.

Enfin, la qualité qui vient de prime abord à l’esprit pour évoquer le métier de manager est le leadership, le charisme ou l’autorité naturelle. Le leadership est cette capacité à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation en suscitant leur adhésion.

Pour conclure, les nombreuses qualités managériales doivent être contextualisées, tenant compte de la culture du pays, du contexte économique et probablement du secteur d‘activité.
Cependant le renforcement des échanges internationaux et l’accès du plus grand nombre aux technologies de l’information pourraient conduire à normaliser les attitudes managériales.
Le succès d’un manager se mesure à travers la réussite des personnes qui travaillent avec lui. Adopter la position d’un manager qui essaye de tirer ses collaborateurs vers le haut, c’est adopter un état d’esprit qui mise sur le potentiel humain. Savoir être ferme et clair sur les objectifs à atteindre certes mais flexible et ouvert sur la stratégie à mener. Agir avec autorité quand il le faut mais être également compréhensif et ouvert. Fin psychologue pour connaître ses collaborateurs, le manager sait également rester objectif.
Si le management requiert une vocation, manager est un véritable métier. En effet, on ne naît pas leader, on le devient.


1. La formalisation même du management se concrétise avec la méthode du « one best way », basée sur une parcellisation des tâches en gestes rudimentaires, chronométrés et agencés rationnellement pour former une chaîne de production.
2. Mary Parker Follett devient pionnière, avec son travail en management sur la relation « gagnant-gagnant », dans la théorie des organisations du point de vue des relations humaines.
3. Elton Mayo, démontre l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs avec les célèbres expériences de Hawthorne (qui attestent l’importance du facteur psychologique dans la productivité des individus : le fait de s’intéresser aux individus, les incite à se surpasser).
4. Professeur néerlandais, né en 1928, d’anthropologie des organisations et de management international à l’Université de Limburg à Maastricht (Pays-Bas) et directeur de l’Institut de Recherche sur la Coopération Interculturelle (IRIC) de l’Université de Tilburg. Il a publié de nombreux articles et livres sur ses recherches dans le domaine culturel et des organisations.
5. Définie par Carl Gustav Jung dans le test MBTI par la lettre « E » comme extraversion.

Aucun tag pour cet article.

Articles dans : People & Change,Perf RH


Liens utiles

Sites et blogs Sia Partners

Actualités RH

Nuage de mots clefs

Recrutement Sia Partners

Sia Partners poursuit ses recrutements pour l'ensemble de ses practices.
Retrouvez l'ensemble de nos offres sur la page Carrière Sia Partners sur LinkedIn www.linkedin.com/company/sia-partners ou adressez votre candidature (CV & LM) à recrutement@sia-partners.com

Publication Sia Partners

Disponible à la Fnac, le livre de Matthieu Courtecuisse, PDG de Sia Conseil :
la fabrique du Conseil : consultant un métier d’avenir.
livre.fnac.com/a4242233/Matthieu-Courtecuisse-La-fabrique-du-conseil-consultant-un-metier-d-avenir

Abonnement aux articles



Commentaires récents

RSS Articles récents du Blog Energie de Sia Partners

RSS Articles récents du Blog Finance de Sia Partners