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02/02/2018

Réussir ses transformations par des démarches participatives

La « résistance au changement » reste encore trop souvent mise en avant pour justifier les déboires d’un changement d’organisation. Et si l’origine de cette résistance n’était pas le changement lui-même mais la manière dont ce dernier est amené aux collaborateurs ?

Evolutions de l’organisation, nouveaux outils, nouveaux modes de travail – les collaborateurs sont constamment et directement concernés par de multiples projets de transformation. Ils n’y sont que trop rarement ou trop tardivement associés.  Pourtant, utilisé dans le cadre d’un projet de transformation, le participatif permet de replacer les collaborateurs au cœur de la transformation et de faciliter sa mise en œuvre.

Heureusement, le participatif devient de plus en plus un réflexe pour les entreprises. Il permet au collaborateur de faire valoir ses idées par l’usage des réseaux sociaux (internes comme externes à l’entreprise), les enquêtes sur le management ou le bien-être au travail, la gestion en « bottom-up », les nouveaux modes de travail… tant d’outils qui favorisent une vision à 360°.

Comment intégrer le participatif pour dynamiser, fédérer et susciter les attentes sur un projet de transformation tout en évitant un « effet boomerang » de la démarche - où les collaborateurs ne se retrouveraient pas dans le projet auquel ils ont pris part ?

En d’autres termes : quelles clés pour réussir sa transformation par le participatif ?

Voici quelques facteurs clés de succès que nous avons mis en œuvre lors des projets de transformation de nos clients. 

Mobiliser les acteurs indispensables

L’impulsion de la Direction : participatif ou co-constructif ?

Il existe différents niveaux de participatif. Les dirigeants décident du degré d’implication des collaborateurs et des modalités :

  • Degré de participatif élémentaire - Prendre le pouls du projet auprès des collaborateurs : les collaborateurs sont consultés régulièrement au sujet des décisions prises dans le cadre du projet.

La Direction choisit le niveau de consultation (échantillon de collaborateurs, retours des managers, focus sur l’avis d’une catégorie de salariés, etc.), les modalités (ateliers, réunions, sondages en ligne), la périodicité (selon une fréquence définie ou à chaque jalon du projet) et l’usage de ces consultations (modification des décisions prises, point de sensibilisation pour les prochaines étapes du projet)

  • Degré de participatif avancé  Co-construire avec les collaborateurs : la Direction choisit de prendre des décisions conjointement avec les collaborateurs. Elle valide donc les sujets concernés par la co-construction et les modalités de prise de décision (comités conjoints, remontées des orientations des collaborateurs via ateliers, sondages, etc.).

Quelle que soit la place attribuée aux collaborateurs, la Direction doit adopter certaines postures :

  • Donner le ton et partager des constats stratégiques : La Direction communique ses attentes sur la démarche et encourage les collaborateurs à s’y engager. Par la suite, il est important que les dirigeants se réfèrent aux suggestions et expliquent les décisions du projet, au regard des apports des collaborateurs.
  • Oser : La Direction accepte d’oser remettre en question ses convictions sur un projet et se prépare à des discussions ouvertes et créatives.
  • Allier vision et actions : la vision stratégique de la Direction est combinée aux vécus opérationnels des collaborateurs (vécus souvent différents d’une équipe à une autre, selon les métiers ou le management). Ainsi, les équipes projets ont à concilier ces multiples approches au service de la cible du projet.​​​

La mobilisation du corps managérial

Le recours à des flux de communication différents, proches des enjeux et plus directs, constitue l’atout principal du participatif. Les échanges et le recueil des attentes des collaborateurs sont réalisés directement par les équipes projet.

Pour autant le participatif ne doit pas écarter les managers qui restent au cœur du dispositif :

  • Légitimer le rôle des managers au sein du projet. Pour ne pas que les managers se sentent écartés de la démarche et lésés de leurs responsabilités managériales, leur rôle clé dans la transformation doit être valorisé. Dédier des canaux de communication à la communauté managériale permet au manager d’ancrer sa participation : le manager présente à ses équipes les quick wins du projet, l’avancée, les retours sur la démarche participative, etc.

Par ailleurs, confier aux managers la responsabilité de la mise en œuvre de certaines étapes du projet permet de sécuriser l’opérationnel tout en maintenant les managers étroitement associés.

  • Solliciter le « leadership » managérial : les managers motivent leurs équipes à « jouer le jeu » du participatif et à libérer la parole, tout en instaurant un climat de confiance et de bienveillance.

L’intégration des Instances Représentatives du Personnel  

Loin de se substituer à celui-ci, le participatif est à conduire en harmonie et en facilitation du dialogue social.

Au-delà de la présentation du projet de transformation aux instances représentatives du personnel, elles doivent rester associées tout au long de la démarche.

Ainsi, et selon leur degré de maturité, il est important d’assurer leur implication dans d’éventuels groupes de travail, ateliers d’utilisateurs clés, évènements, espaces de discussions, etc.

De cette manière, elles constatent les attentes des collaborateurs et le bon respect de la démarche par la Direction, ce qui peut faciliter les négociations futures voire améliorer le dialogue social.

Enfin, le participatif permet de sortir le dialogue social de son espace réservé et de le partager avec l’ensemble du corps social.

 

Quelques bons « réflexes »

Le positionnement de la démarche, au cœur de la culture d’entreprise :

Pour réussir, la démarche participative doit être permise et facilitée par la culture d’entreprise.

  • Créer un « esprit projet » : l’équipe projet fera en sorte que la transformation soit vécue comme une expérience à part entière, pour que tous les collaborateurs tirent des apports enrichissants et épanouissants de leur participation et se sentent appartenir à une communauté. Cet « esprit projet » permet de reconnaitre et valoriser la participation de chacun au niveau du projet lui-même et au-delà, auprès de leurs pairs, du management et de l’ensemble de l’entreprise.

Ainsi, il appartient à l’employeur de valoriser les compétences et le savoir-être qu’exigent le « mode projet » !

  • Cultiver la prise de recul et l’engagement collectif : en participant, les collaborateurs représentent les intérêts croisés de l’entreprise et des équipes. Ils doivent délaisser leurs intérêts individuels pour atteindre un équilibre entre les différents enjeux du projet (économique, business, techniques, sociaux, etc.).

La recherche de cet équilibre est favorisée par la transversalité qu’induit le participatif : lors d’ateliers ou d’échanges au sein des communautés projet, les collaborateurs confrontent leurs points de vue avec des collègues d’autres fonctions et d’autres directions. La mixité des horizons des participants est donc essentielle : outre son apport direct au projet, elle permet au collaborateur de prendre de la hauteur en décloisonnant sa vision et visualisant mieux son apport à la chaine de valeur de l’entreprise.

  • Identifier les risques invisibles du projet :

Donner la parole aux collaborateurs permet d’identifier des points d’alerte ou de réticence, non perceptibles à un autre niveau de l’organisation mais pourtant essentiels à la réussite du projet.

Le vécu opérationnel des collaborateurs complète la vision de l’équipe projet. En outre, certains sujets (par exemple les difficultés – professionnelles ou personnelles - de certains collègues, des désaccords sur des décisions, etc.) restent uniquement évoqués entre collaborateurs, par manque d’occasion, par cohésion de groupe ou confidentialité.

A cet effet, il convient donc de réserver des plages d’expression ouvertes, tout en respectant la confidentialité et l’anonymat des retours lorsque nécessaire : quels risques identifiez-vous ? quels seraient les points de blocage et comment les contourner ?

Il est ainsi important de rappeler aux salariés que leur participation doit être animée par des principes de neutralité, de bienveillance et la prévalence de l’intérêt collectif.

  • Mobiliser et communiquer dans la durée : Comme les projets s’inscrivent souvent dans la durée, la mobilisation collective doit l’être également. Des retours réguliers et multicanaux sur la démarche, comme la présentation des résultats concrets et des apports du participatif contribuent, à maintenir enthousiasme et motivation pour la démarche dans le temps.

 

La gestion des attentes et des frustrations:

En exprimant de manière directe leurs attentes, aspirations et propositions, les collaborateurs s’attendent en retour à les voir prises en compte.

N’étant pas toujours réalisables et cohérentes avec la cible du projet, il importe de communiquer ouvertement sur chacune des attentes exprimées pour éviter d’ancrer des écarts de perception : cette attente est-elle réalisable dans le cadre de ce projet ? si non, pourquoi ?

De par cette communication régulière, les participants conservent une vision réaliste de l’attendu, alignent leur perception à la cible projet et se projettent de manière réaliste.

Ouvrir un projet au participatif représente un investissement. Le temps consacré au participatif au cours du projet optimise et sécurise les actions de conduite du changement au moment du déploiement :  le projet est déjà compris et accueilli par la majorité des collaborateurs qui n’attendent que sa concrétisation. Il peut donc contribuer à accélérer certaines phases.  

Le participatif s’appuie sur la culture d’entreprise tout autant qu’elle la fait évoluer. Si des changements de fond à la culture d’entreprise sont nécessaires pour accueillir ce type de démarche (positionnement de la Direction et du management, communication, etc.), la démarche elle-même transforme la culture. En effet, cette approche – initialement préparée et pilotée  – peut devenir un réflexe et une pratique spontanée.

Enfin, le participatif représente un vivier d’opportunités pour la fonction RH. Le participatif permet de révéler des compétences et des talents (en gestion de projet, sur une expertise donnée, en management, etc.), donnant ainsi de la visibilité à des collaborateurs et renforçant le lien entre RH et collaborateurs.

Au service de l’évolution des modes de travail et de collaboration, de la réussite des projets, de la performance opérationnelle et de la fonction RH, une démarche participative bien orchestrée replace l'humain au centre de son fonctionnement et apporte aux transformations du sens, tant attendu par tous.

Sia Partners est le leader français indépendant des cabinets de conseil en management.  Nous accompagnons nos clients dans la conduite de leurs projets de transformation. Avec un portefeuille d’expertises de premier plan, nous apportons un regard innovant et des résultats concrets.

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