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25/02/2018

Le défi de la GPEC réside dans l'évaluation des compétences

Beaucoup d'entreprises ont construit des référentiels de compétences, cependant le plus grand défi réside dans l'évaluation des compétences, c'est-à-dire la mesure des écarts entre le besoin et la réalité.

 

Cet exercice est complexe, comment procéder à l'évaluation ? Quels sont les leviers permettant d'optimiser l'évaluation des compétences dans l'entreprise ?

Compétence, Performance, Connaissance, Potentiel... même combat ?

La compétence se distingue de la connaissance par sa dimension pratique, de la performance par la prise en compte des modalités et non uniquement du résultat, et du potentiel par sa temporalité.

 

 

L'évaluation de la compétence pourrait se définir comme l'identification du niveau de maitrise d'un savoir-agir, dont l'exercice a été démontré dans un contexte donné. Si l'on retient cette définition, trois problématiques ressortent dans l'évaluation des compétences : qui évalue, quand et comment ?

A qui confier l'évaluation des compétences ?

Le manager, par sa relation avec l'évalué, a une position privilégiée pour observer dans la durée l'exercice de la compétence dans son contexte professionnel. Deux limites sont souvent mises en exergue lors de l'évaluation des compétences par la ligne managériale : le manque d'objectivité d'une part et le manque de préparation à l'exercice d'autre part.

Le manque d'objectivité est induit par la relation directe liant l'évaluateur à l'évalué. A cet égard l'évaluation multi-perspective ou évaluation à 360°, permet de combiner autoévaluation et évaluation d'autres acteurs comme les ressources humaines, des pairs ou pourquoi pas des collaborateurs de l'évalué. Deux facteurs ont facilité la multiplication des acteurs impliqués dans le processus d'évaluation : l'informatisation croissante de ces processus et le développement des organisations matricielles, en réseaux et en mode projet.

La valeur ajoutée de l'évaluation multi-perspective réside ainsi dans la complémentarité des acteurs impactés qui prend tout son sens lors de l'évaluation des compétences managériales. Le DRH peut constituer ici un appui judicieux car il peut évaluer les managers au travers de leur utilisation des processus RH, notamment lors de l'attribution des augmentations ou de la validation des souhaits de formation.

La deuxième limite concernant l'évaluation des compétences par le manager est liée à son manque de préparation à l'exercice. Il doit être accompagné en interne par les ressources humaines pour l'aider à prendre en main les outils d'évaluation notamment par des actions de formation aux techniques d'évaluation.

Réflexion sur les modes d’organisation et leurs impacts sur le processus d’évaluation des compétences

Dans le cadre d’une organisation matricielle (le collaborateur étant rattaché hiérarchiquement, fonctionnellement, voire géographiquement à des responsables différents) ou d’une organisation en mode projet, la légitimité des évaluateurs peut varier en fonction de la nature des compétences à évaluer.

La logique est similaire dans le cas d’un collaborateur travaillant en mode projet : chacun des interlocuteurs aura la légitimité d’évaluer sur les compétences démontrées dans le cadre des missions réalisées respectivement sur le projet pour le chef de projet, et hors projet pour le hiérarchique.

Quelles techniques d'évaluation choisir pour évaluer les compétences des collaborateurs ?

Sia Partners a développé une méthode d'évaluation qui repose sur

  • des descriptions de compétences précises
  • des bonnes pratiques ou des situations observées dans le métier, permettant de positionner le candidat par rapport au niveau de compétence attendu.
  • une méthode de questionnement pour évaluer le niveau de compétence du collaborateur.

Cette méthode est complétée le cas échéant par des tests de connaissance, tels que des quiz, tests cognitifs et diplôme propre à l'entreprise.

Le contenu des outils d'évaluation est réalisé grâce à une forte implication de la ligne managériale.

Comment mettre en œuvre l'évaluation des compétences ?

La prise en main des outils nécessite la fourniture de guides pratiques opérationnels et adaptés au profil de l'évaluateur (salarié, manager, RH), complétés idéalement par des formations à l'utilisation des outils et des méthodes (appui possible par un progiciel de gestion des compétences). La maintenance du processus d'évaluation est réalisée grâce à la désignation d'un référent par compétence, ou par groupe de compétences, en charge de faire vivre la compétence et d'adapter la définition des niveaux d'attente aux évolutions du métier. Charge également au référent d'effectuer un benchmark sur la compétence en interne, comme en externe, afin d'assurer la pertinence des niveaux d'évaluation proposés.

Quand évaluer les compétences : à quelle occasion et à quelle fréquence ?

L'évaluation des compétences peut être couplée à l'évaluation de la performance dans la mesure où la compétence mise en oeuvre est une des causes de l'atteinte ou non des objectifs fixés. L'utilisation de la méthode de l'arbre des causes expliquant le niveau d'atteinte des objectifs est une démarche originale permettant d'identifier le niveau de compétences de l'évalué. Selon les emplois occupés (évolutions qualitatives des emplois) et les modes de fonctionnement de l'entreprise, l'évaluation des compétences est plus ou moins fréquente. Le fonctionnement en mode projet nécessite une adaptation permanente des compétences.

L'évaluation des compétences...et après ?

L'évaluation des compétences n'est pas une fin en soi, tout l'enjeu est encore de mettre en place des plans d'action permettant non seulement la mise en adéquation des compétences démontrées avec celles nécessaires à la tenue des emplois, mais également de valoriser les compétences attendues dans le futur. Au-delà des plans de formation, le coaching, les mises en situation, les périodes de professionnalisation, tutorat, le conseil interne, la transmission écrite du savoir-faire sont autant de leviers que l'entreprise peut utiliser pour développer et optimiser les compétences nécessaires à la tenue des emplois.

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