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Les DRH : catalyseur de la révolution numérique ?

Avec l’entrée des entreprises dans l’ère du numérique, les prennent conscience de l’impact des et de leur rôle de vecteur de transformation. Les DRH se voient comme moteurs de cette transformation digitale dans 41% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas, soit combiné, 81% contre 78% en 2012 [1] . Ils sont près d’un tiers à mettre en place à ce jour des actions concrètes et notamment des nouveaux outils dans l’entreprise, et ce en vue d’améliorer la performance de leur organisation.

Cette mobilisation autour du digital s’explique par son impact sur les performances de l’entreprise. En effet, selon une étude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT réalisée auprès de 400 entreprises, les organisations les plus avancées numériquement sont plus rentables de 26% par rapport aux autres [2] . Mais la mise en place de multiples est-elle la clé du succès de tout projet de transformation ? Pour que les outils digitaux participent pleinement à la réalisation des projets,  une évolution de la culture de l’entreprise est-elle nécessaire ? La mise en place de nouveaux modes de management permettra-t-elle de mieux appréhender le monde du “anything as a service” ? Enfin, quelle est la place des DRH dans ce nouveau contexte ?

Les innovations digitales : des leviers de transformation à toutes les étapes des projets

De la définition de la cible au déploiement opérationnel d’un projet en passant par le pilotage de celui-ci, les outils numériques au service de la transformation se multiplient et ne manquent pas pour accompagner la transformation. Les brainstormings massifs sur tablettes pendant des séminaires, les outils de Mind mapping, les Google doc pour partager mais aussi co-créer … sont désormais autant de moyens de matérialiser des idées, de définir et formaliser une vision sur laquelle s’accorder avant de lancer un projet de transformation. La démocratisation des dispositifs de visioconférence, d’outils de planification tels que Doodle, facilitent la logistique autour des  rencontres, permettant ainsi une meilleure implication des différents acteurs en amont de la phase de déploiement.  L’utilisation des plateformes de partage des documents (exemple drop box, drive, …) facilitent, elles, le partage d’information et l’accès aux données.

Au-delà de la simplification de la communication, une nouvelle logique  « bottom up » est désormais instaurée grâce aux forums, , Google +, … qui deviennent des outils indispensables pour recueillir le ressenti sur le terrain, se rendre compte du degré d’acceptation de la transformation et du climat social. Ils permettent aussi de capitaliser et de transmettre le savoir au travers de l’ensemble de l’organisation.

Les approches innovantes et collaboratives deviennent des leviers forts dans le domaine de la . On ne se limite plus aux formations présentielles classiques, les  (Massive Online Open Courses),  les rapid learning, les répondent désormais aux nouveaux enjeux numériques auxquels doivent faire face les organisations : rapidité de déploiement, d’adaptation des contenus, suppression des contraintes géographiques, … Elles créent des dynamiques communautaires, permettent d’instaurer un langage commun, de mettre en application immédiatement un nouveau processus, d’adapter le contenu des formations en fonction de l’évolution des besoins du projet ou des acteurs à former.

Enfin l’utilisation des permet de maximiser l’adhésion des utilisateurs au changement en leur permettant de contribuer individuellement à celui-ci. La majorité des entreprises l’a bien compris et a déjà amorcé ce virage, en effet 75% des entreprises disposeraient d’espaces collaboratifs [1] dédiés aux fonctions ou missions RH et notamment à la formation, gestion talents et nouveaux arrivants.

Une évolution de la culture de l’entreprise impulsée par le management est nécessaire

La liste des nouveaux outils numériques est infinie et ne cesse d’évoluer, laissant aux entreprises l’embarras du choix pour mettre en place les solutions les mieux adaptées aux caractéristiques de leur organisation. Pourtant, ce n’est pas le nombre d’outils numériques mis en place dans l’entreprise qui fait d’elle une organisation digitale, c’est l’usage que les collaborateurs en font ! De nombreux réseaux sociaux internes d’entreprise ne sont pas utilisés car ils ne sont pas adaptés à la culture de l’entreprise. Que faut-il de plus pour ancrer la transformation digitale dans le quotidien des collaborateurs et capitaliser sur ceux-ci lors de la mise en place de tout projet de transformation ?

Pour que la stratégie digitale de l’entreprise puisse porter ses fruits il est nécessaire d‘accompagner la mise en place des nouveaux outils numériques d’une évolution de la culture de l’entreprise. En effet, d’après L’Observatoire du travail BVA BPI L’Express : moins de 40% des collaborateurs interrogés voient l’utilité des outils d’ collaborative. Danone a bien compris que la transformation ne se limitait pas seulement à la mise en place d’outils numériques et a développé un programme « Danone 2.0 » pour faire évoluer la culture de l’entreprise. Ce programme repose sur 4 principaux enjeux : Collaborer rapidement – Faire du (à l’aide d’un réseau social interne performant) – S’assurer du soutien des collaborateurs – Mettre en place un dispositif d’innovation permanente. Les premières années de mise en application ont déjà porté leurs fruits et permis la maximisation du partage et l’optimisation des connaissances dans l’ensemble de l’organisation.

La culture digitale s’accompagne d’une modification de l’organisation : vers des structures plus organiques que hiérarchiques voire vers des structures « agiles ». Cela signifie que les groupes qui composent l’organisation mettent en place leurs propres modes de fonctionnement et construisent des entités plus informelles, plus souples en termes de règles et de rôles, c’est le cas par exemple des communautés d’expert. Les réseaux collaboratifs se font en fonction des besoins du projet, voire de l’organisation, c’est le principe d’agilité qui prévaut. L’entreprise numérique valorise les compétences et l’expertise plutôt que le grade et le statut dans l’organisation, elle développe les compétences numériques. La culture numérique modifie aussi le leadership et coïncide avec un management par le sens et les valeurs en plus de la capacité à décliner des ordres à redescendre et à exécuter. L’écoute, l’incitation à la prise d’initiative et à l’autonomie sont les pivots de cette culture numérique.

Dans ce nouveau contexte les outils digitaux sont bien facteurs de cohérence et de diffusion mais ne suffisent pas à eux seuls à mettre en œuvre le changement numérique. Il faut désormais trouver les moyens d’encourager les collaborateurs et leur dégager du temps pour prendre ces initiatives. En effet, 52% des personnes interrogées considèrent encore leur management comme rigide, directif et persuasif [3]. De plus, un grand pas reste à franchir dans l’acceptation de la prise de risque et de l’échec, les entreprises comme Google l’ont bien compris : il faut donner de la latitude au collaborateur pour qu’il puisse laisser s’exprimer son potentiel et ne pas le brider par peur de l’échec !

Le rôle des DRH est déterminant pour faire le lien entre stratégie et culture digitale

La transformation digitale est avant tout une transformation culturelle et RH, elle nécessite un changement d‘état d’esprit. La réussite de l’entreprise dans sa stratégie de digitalisation est conditionnée à la capacité de la Direction des Ressources Humaines à attirer et maintenir dans l’organisation les hommes compétents, à faire évoluer l’ensemble de ses collaborateurs vers une culture digitale et à valoriser les nouvelles compétences liées à l’ère du digital.

Il est désormais nécessaire d’avoir un «  » pour gérer sa marque employeur sur les réseaux sociaux. Avec le développement du Web 2.0, de nouveaux usages et outils sont apparus en termes d’interactivité et de participation des internautes (blogs, forums, communautés, réseaux sociaux…). Cela nécessite un besoin croissant de modération, de surveillance et de développement des sites et fait émerger des métiers tels que « développeur web », « référenceur Web » ou encore « traffic manager » qui se chargent de donner de la visibilité aux sites, et de générer un maximum de trafic.

Par son positionnement transverse, la Direction des Ressources Humaines est au cœur de cette transformation numérique et peut actionner différents leviers pour accélérer sa diffusion dans toutes les sphères de l’entreprise. D’ailleurs, elle montre bien souvent l’exemple avec l’informatisation de certains processus RH par le biais d’outils numériques ou collaboratifs. En effet, depuis quelques années, les projets vont bon train en matière de dématérialisation des bulletins de paie ou de documents administratifs en tout genre, le recours au e-Learning ou aux classes virtuelles pour la formation, la digitalisation des formulaires d’évaluation pour la gestion de carrière, ou encore l’utilisation de questionnaires en ligne en amont du processus de pour acquérir de nouvelles compétences, en passant par la mise en œuvre accrue de réseaux sociaux internes valorisant les profils carrière des salariés pour fluidifier la mobilité interne. Cette digitalisation RH permet a fortiori d’accélérer la transformation numérique de l’entreprise et avec elle la mutation nécessaire pour atteindre de manière durable la performance souhaitée.

[1] L’observatoire des DRH et de la e-transformation 2013

[2] Etude: CapGemini & MIT « The Digital Advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry »

[3] Conférence L’INSTITUT G9+ du 26/02/2013: «Transformation digitale vers l’entreprise numérique : opportunité ou contrainte ? »

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 5 août, 2014

L’émergence de l’ère digitale : la mort de l’entretien annuel d’évaluation ?

Inhérente aux relations contractuelles qui lient un salarié et un employeur, l’évaluation des salariés ou « appréciation individuelle » s’est progressivement installée comme un processus formalisé et outillé de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). L’émergence de la culture du numérique modifie les comportements, les méthodes de travail et vient impacter en conséquence la performance attendue des collaborateurs et donc les modalités et méthodes du processus d’évaluation. L’entreprise doit désormais s’organiser pour répondre aux nouvelles exigences du monde numérique, challenger son organisation, ses processus et définir les ressources et compétences nécessaires pour faire face à cette transformation. Dans ce nouveau contexte, comment intégrer cette dimension digitale dans la gestion et l’évaluation des talents de l’entreprise ? L’ « classique » est-il toujours l’outil le mieux adapté à l’évaluation objective et systématique de la performance ? (Lire la suite…)

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 21 juillet, 2014

Etude Sia Partners sur les rapports RSE 2013 des entreprises du CAC 40 : les inégalités de salaires

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.

Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Thème 6/6 : Les inégalités de entre les Hommes et les Femmes

L’inégalité professionnelle entre les hommes et les femmes, reste une préoccupation majeure pour les entreprises du CAC40 en 2013, mais les inégalités salariales demeurent toujours un sujet peu abordé.

Contexte réglementaire :

Si l’indicateur LA14 du GRI propose de mettre en exergue le « Rapport du salaire de base des hommes et celui des femmes par catégorie professionnelle », le droit français quant à lui impose le principe régalien et élémentaire : « A travail égal, Salaire égal ». Pourtant, les inégalités de salaires entre les sexes persistent en France, et ce, à hauteur de 9%, selon l’INSEE [i]. Cet écart majeur a notamment été souligné par la Ministre des Droits des femmes, Najat Vallaud-Belkacem [ii], lors de son allocution à l’occasion de la journée de la femme du 8 mars 2013 et qui voit aujourd’hui arrivé un projet de loi sur l’égalité homme-femme qui devrait, selon cette dernière, apporter un cadre pour défaire cette inégalité du genre. (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 11 juillet, 2014

Se transformer pour mieux anticiper, coopérer et innover ou comment devenir une entreprise agile ?

Bien avant les années 2000, les méthodes agiles émergeaient par le biais de pratiques mises en œuvre pour optimiser le développement d’applications logicielles. Fondées sur des cycles de production itératifs courts, ces méthodes permettent une réduction des coûts importante et impliquent une organisation du travail entre les différentes parties prenantes très imbriquée, extrêmement réactive et itérative.

L’agilité s’est depuis étendue à l’entreprise tout entière et présente une nouvelle vision du travail selon laquelle l’entreprise doit intégrer la permanence du changement dans son modèle. Ceci implique de créer les conditions de travail nécessaires permettant de faire évoluer rapidement le produit et/ou service final proposé par le biais d’une adaptation quasiment instantanée aux besoins des clients ou aux conditions du marché. L’agilité est un réel business model où la stratégie et les opérations sont pilotées dans un objectif commun d’amélioration continue pour finalement permettre une satisfaction client optimale et a fortiori une performance durable de l’entreprise.

Face à un monde en évolution permanente, s’adapter est devenu une réelle nécessité pour les entreprises. En effet, l’exigence accrue des clients, la quête de sens et de coopération des collaborateurs et les préoccupations économiques des dirigeants poussent aujourd’hui les entreprises à évoluer et à adopter des principes de fonctionnement nouveaux, et in fine propres à l’agilité.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 27 juin, 2014

Etude Sia Partners sur les rapports RSE 2013 des entreprises du CAC 40 : la gestion des séniors

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.

Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Le contexte de vieillissement de la population active, et ses impacts sur la gestion des collaborateurs reste une préoccupation majeure pour les entreprises du CAC 40 en 2012 (voir http://rh.sia-partners.com/20121220/etude-sia-partners-sur-les-rapports-rse-des-entreprises-du-cac-40-5/)

Thème 5/6 : La gestion des séniors

Contexte réglementaire :

2012 et 2013 : deux années de transition pour les entreprises françaises

Les débats de l’année 2012 sur la gestion des âges en entreprise ont abouti à la création du contrat de génération (loi n°2013-185 du 1e mars 2013), abrogeant par conséquence les obligations de négociation des accords et plans d’actions en faveur de l’emploi des salariés âgés. Afin de répondre à ces nouvelles obligations, les entreprises du CAC 40 ont ainsi été amenées à repenser les actions à mettre en œuvre pour cette catégorie de salariés. Par ailleurs, la réforme des retraites (loi n° 2010-1330 du 9 novembre 2010) et les décrets associés qui ont suivi durant les deux dernières années ont également eu des impacts non négligeables sur la gestion des séniors en entreprises. (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 27 juin, 2014

Big data et recrutement : quand il n’y a pas que la taille qui compte

Chaque jour, 2,5 trillions d’octets de données sont générés dans le monde [1]. Pas étonnant quand on sait que Twitter compte 241 millions d’utilisateurs actifs mensuels, avec une moyenne de 5700 tweets par seconde soit 500 millions de tweets par jour ! Depuis quelques temps, l’exploitation de ces quantités de données produites notamment par le web fait fureur sous le terme « ». D’après la définition de Gartner et la théorie des 3 V (volume, vélocité et variété)[2], le big data est une démarche qui a pour but de collecter et traiter en temps réel une grande quantité de données hétérogène dans le but d’en tirer une analyse prédictive. D’abord apparu dans le e-commerce et le marketing pour prévoir les comportements d’achat des consommateurs, le big data a également fait son entrée dans les ressources humaines, en particulier dans le domaine du . Ainsi, grâce à l’analyse de 121 millions de données sur les performances et les comportements de collaborateurs au travail, Evolv[3], spécialiste du et de l’optimisation des performances des employés, a démontré que les salariés actifs sur 3 ou 4 étaient plus productifs que ceux qui ne l’étaient pas. Ou encore que les candidats qui se définissaient en entretien comme respectueux des règles avaient 67% de chance de plus que les autres de les enfreindre en entreprise.

Ces approches statistiques peuvent-elles permettre de mieux recruter ?  Les recruteurs vont-ils devenir des statisticiens ou le big data n’est-il qu’un effet de mode ?

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 17 juin, 2014

Etude Sia Partners sur les rapports RSE 2013 des entreprises du CAC 40 : la Formation

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.

Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Thème 4/6 : La
Comme observé dans l’étude 2012 (Thème 5/6 : la formation), la formation reste une des thématiques majeures de la communication RSE : toutes les entreprises communiquent sur cette thématique dans les rapports étudiés.

Contexte réglementaire
Pas d’évolution majeure concernant le contexte réglementaire sur la formation en 2012.

Données analysées
Trois thèmes ont été étudiés :

  • l’accès à la formation (indicateur quantitatif retenu : taux d’accès à la formation [1])
  • l’investissement formation (indicateurs quantitatifs retenus : budget formation (en pourcentage de la masse salariale du Groupe) et nombre moyen d’heures de formation par salarié du Groupe [2]
  • la professionnalisation de la formation (indicateur qualitatif retenu : présence ou non d’une université d’entreprise)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 13 juin, 2014

Effet de mode ou mal du siècle : les risques psychosociaux, enquête sur le phénomène des années 2010 (2/2)

Tabous dans les années 90, l’avènement des dans les années 2000 a permis la diffusion d’une culture de prévention que la résurgence des suicides[i] sur le lieu de travail bouscule de plein fouet. Politiques de prévention inefficaces ou dégradation structurelle des conditions de travail : dans l’attente de l’enquête exhaustive que le COCT[ii] a appelé de ses vœux pour 2015, Sia Partners fait le point sur les données disponibles dans ce deuxième opus consacré aux risques psychosociaux (voir partie 1)

Certes, le pessimisme ambiant se lit à l’aune des 68% de français qui témoignent en 2013 de la dégradation des conditions de travail[iii]. Pour se prémunir du biais que pourrait induire l’effet médiatique des RPS, c’est sur l’enquête SUMER de la DARES que nous fonderons nos premières observations, tant pour l’ampleur de l’échantillon – 48 000 salariés – que par l’utilisation du modèle statistiquement éprouvé de Karasek.
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 2 juin, 2014

Effet de mode ou mal du siècle : les risques psychosociaux, enquête sur le phénomène des années 2010 (1/2)

Stress, harcèlement, burnout : plus une seule semaine ne se passe sans que les risques psychosociaux ne défraient la chronique. Dernier constat en date : plus de 12% des actifs français présenteraient un risque important de burnout [i]. Pour le lecteur peu avisé ou le chef d’entreprise inquiet, difficile de s’y retrouver dans cette jungle de concepts relayés par une littérature foisonnante et souvent contradictoire. Effet de mode ou mal du siècle : Sia Partners a enquêté pour vous sur ce phénomène sans précédent. Le premier opus de cette enquête vous propose de faire le tour de l’évolution de la législation et des pratiques des entreprises en la matière.
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 27 mai, 2014

Etude Sia Partners sur les rapports RSE 2013 des entreprises du CAC 40 : la gestion du handicap

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.


Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Thème 3/6 : La gestion du dans l’entreprise

Introduction
Il y a un an, nous publiions un état des lieux de la situation des personnes en situation de handicap dans l’entreprise (« La gestion du handicap en entreprise »), en étudiant les informations fournies dans les documents de référence des entreprises du CAC 40.
Même si les entreprises se mobilisent, nous constatons que la situation n’a que peu progressé. Si certaines entreprises fournissent des chiffres exploitables, d’autres ne communiquent pas l’intégralité de leurs chiffres.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 21 mai, 2014


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