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Comment réduire les effectifs sans impact social ?

Réforme, ,  : la menace qui plane sur le paysage économique français n’a de cesse de défrayer la chronique, bien souvent au détriment d’une analyse appuyée des facteurs d’évolution des entreprises et administrations. De l’accroissement de la pression sociétale sous le renforcement des attentes des consommateurs à l’impératif de réduction de la dépense publique, on ne retient bien souvent que les vagues de licenciements ou les 50 milliards d’euros d’économie à dégager d’ici 2017.

Loin du pessimisme ambiant, Sia Partners vous invite à explorer, cas pratiques à la clef, les opportunités d’une démarche fondée sur le recentrage de l’organisation sur son business model pour une sans impact social. Au sommaire de ce vademecum, quelques pistes concrètes centrées sur la création de valeur. (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 18 décembre, 2014

Quelles sont les principales évolutions 2014 de la communication RSE du CAC 40 ?

La communication , fait partie intégrante de la communication institutionnelle des entreprises et s’améliore chaque année…

Depuis 2011, la communication sur la , sociétale et environnementale s’est renforcée et constitue désormais une dimension à part entière dans la communication institutionnelle des entreprises. Signe de l’importance que revêt la RSE pour les entreprises du CAC 40 : 34 entreprises sur 40 ont intégré un chapitre dédié à la RSE dans leur document de référence, complété dans la majorité des cas par un rapport spécifique plus détaillé. Elles ne sont plus que 2, en revanche, à « reléguer » les informations relatives à la RSE dans les annexes de leur document de référence.

Concernant la transparence et la qualité des données communiquées, en particulier sur les données chiffrées, les tendances observées en 2013 se confirment : les entreprises communiquent de plus en plus sur les indicateurs quantitatifs de référence en matière de RSE, et sur leurs évolutions d’une année sur l’autre.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 12 décembre, 2014

CICE: renouvellement du dialogue social ou frustration du Comité d’Entreprise?

Le Comité de suivi du Crédit d’Impôt pour la compétitivité et l’emploi a rendu son deuxième rapport le 30 septembre dernier, 21 mois après l’entrée en vigueur officielle du CICE. Que pouvons-nous en retirer ? A-t-il développé la compétitivité de l’entreprise ? A-t-il servi à renforcer le autour des perspectives économiques et sociales de l’entreprise ?

  • Le CICE, de quoi s’agit-il ?

Un dispositif fiscal en faveur de l’ et de la compétitivité

À l’heure où le Gouvernement multiplie les mesures pour renforcer la compétitivité des entreprises, chaque entreprise bénéficie depuis 2014 d’une réduction d’impôt sous l’effet du Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE). Son montant s’élève à 6% de la masse salariale brute des salaires inférieurs à 2,5 fois le Smic.

Un dispositif qui complexifie les obligations de l’entreprise et son dialogue social

En contrepartie, dès 2015, les entreprises devront justifier l’emploi de ces fonds via la [1] (base de données unique, BDU) et la nouvelle procédure d’information- du Comité d’Entreprise dédié au CICE, justifiant de l’utilisation de cette somme conformément à l’objectif d’amélioration de la compétitivité. L’entreprise bénéficiaire du CICE ne peut ni financer une hausse de la part des bénéfices distribués, ni augmenter les rémunérations de ses dirigeants.

  • Le CICE a-t-il développé la compétivivité ?

À défaut de pouvoir évaluer quantitativement à ce jour les effets du CICE sur les décisions économiques des entreprises, les conclusions du rapport 2014 du Comité de Suivi du CICE portent sur les intentions sur la façon d’affecter le CICE, les avis sur les effets du dispositif sur différents types de décisions, ou encore les justifications ex-post de l’utilisation qui en a été faite.

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2 commentaires Envoyer Print This Post Newsletter 30 octobre, 2014

Les Mooc peuvent-ils aussi servir à recruter ?

 

Les , « Massive Open Online Courses », sont des cours en ligne ouverts à tous. Ce type de plateforme est apparu aux Etats Unis en 2008 mais ne s’est réellement développé en France que depuis 2013. La plate-forme dédiée, (FUN) réunit aujourd’hui une vingtaine de programmes gérés majoritairement par des écoles de commerce ou d’ingénieurs. Aux Etats Unis en revanche, les MOOC sont déjà utilisés en entreprise pour le de nouveaux collaborateurs, via l’utilisation de plateformes telles Udacity ou Coursera. Ces deux start-up ont imaginé un système pour transmettre aux entreprises partenaires une de contenant diverses informations comme le , les résultats aux tests ou le degré d’implication dans les formations. a également établi un partenariat avec Coursera pour pouvoir afficher sur les profils de ses utilisateurs les certifications obtenues. Des recrutements ont d’ores et déjà été effectués grâce aux MOOC: c’est le cas de Square, entreprise spécialisée dans le paiement mobile et électronique, qui a embauché un collaborateur après l’avoir repéré sur une ou il avait validé 6 matières dont 4 avec la note maximale.

Des articles précédents ont étudié les impacts en termes de formation de ce nouveau type de plateformes collaboratives. Mais les MOOC peuvent-ils aussi changer les méthodes de sourcing des candidats, et être intégrés à des processus de recrutement d’entreprises françaises, à l’instar des Etats Unis ?

Une innovation prometteuse

Coté recrutement, les avantages des MOOC sont nombreux. Ils permettent aux entreprises d’avoir accès à des profils d’une grande , et d’élargir la base de recrutement à l’international. Les cours sont en effet ouverts à tous les internautes, sans exigence de ou de niveau d’études. Suivre une via un MOOC démontre la motivation d’une personne, son autonomie, et sa capacité à s’engager dans un parcours. Il témoigne aussi d’une capacité à travailler avec les outils digitaux, compétence particulièrement recherchée aujourd’hui, et ce dans un contexte collaboratif et . En effet, à la différence du e-learning, les MOOC ont cette particularité d’être des formations participatives.

Les MOOC peuvent aussi servir à promouvoir une image moderne de l’entreprise, en phase avec les évolutions du marché et former des en amont d’un éventuel processus de recrutement. Ils peuvent améliorer la notoriété de la marque employeur et apportent des gains financiers puisque les collaborateurs sont formés avant même d’intégrer l’entreprise.

Les limites du MOOC

Pour pouvoir être intégré au recrutement, un MOOC doit pouvoir démontrer une compétence précise. Or, une question soulevée par les MOOC est justement liée à la nature des validées par la formation. Les examens sont en général d’une durée d’une ou deux heures, et sous forme de QCM ou textes à trou. Ce système est donc adapté pour l’évaluation de matières à dominance chiffrée comme la comptabilité, en revanche pour des productions écrites, l’évaluation reste compliquée. Aussi, aucun système ne permet de contrôler si la personne qui passe l’examen est bien la personne inscrite sur la formation.

Enfin, le frein principal à la prise en compte des MOOC dans le recrutement en France est la présence d’une forte du diplôme. Seuls 14% [1] des candidats obtiendraient la certification à la fin de la formation, ce qui rend la valeur du certificat encore faible. Un MOOC ne constitue donc au stade actuel qu’un complément de formation valorisant sur un CV, surtout du point de vue de la personnalité.

Une solution : le

L’enseignement et la formation évoluant vers des formes numériques, il apparait difficile pour l’entreprise et les recruteurs de ne pas prendre en compte ce phénomène de masse dont l’ampleur dépasse le simple effet de mode : trois millions de personnes inscrites à au moins une plateforme en moins d’un an, près de dix mille nouveaux inscrits par jour chez Coursera… En revanche, le système doit être adapté au cas de chaque entreprise. Une voie d’évolution pourrait donc être de construire un MOOC spécifique aux besoins et compétences recherchées: c’est ce qu’on appelle le COOC « Corporate Open Online Courses » ou le SPOC pour « Small Private Online Classes ». Les objectifs de ces nouvelles plateformes pourraient être à terme de repérer de futurs collaborateurs [2] en permettant aux apprenants de décrocher un entretien de recrutement, et de les former en amont à la culture et aux codes de l’entreprise. En diffusant leurs valeurs par le COOC, les entreprises attireront des candidats sensibles à leur culture, et donc susceptibles de mieux s’intégrer dans l’environnement de travail.

La construction d’un MOOC peut représenter entre 900 et 1800 heures de travail [3] , depuis la réflexion sur les supports et outils pédagogiques jusqu’à l’animation et la gestion de la plateforme. Compte tenu des ressources nécessaires au déploiement d’un COOC, le volume de recrutements effectué via la plateforme doit être conséquent pour rentabiliser l’. Deux possibilités s’offrent aux entreprises: la première serait de construire un COOC spécifique au recrutement d’un type d’emploi, comme les fonctions commerciales, touchant alors une volumétrie conséquente. La deuxième serait de construire un COOC validant un certain type de compétences, et qui pourrait être utilisé de manière transversale pour le recrutement de différents métiers, touchant la aussi de nombreux candidats. Quelle que soit l’option choisie, un plan de communication devra être mis en place pour attirer la cible définie. In fine, les résultats obtenus au COOC peuvent servir de base aux recruteurs pour sélectionner les meilleurs candidats.

Un COOC est mis en place conjointement entre la direction des ressources humaines et un désigné. L’animateur, spécialiste de la problématique enseignée, sera en charge de veiller au bon déroulement du cours et de se rendre disponible pour répondre aux questions des participants, poster des commentaires, ou corriger les évaluations à caractère écrit. En plus de la et de l’animateur, un support technique ou de conseil peut être pertinent pour aider les entreprises à déployer un COOC adapté à leurs attentes. Quelques étapes structurantes peuvent être suivies:

Pour conclure, les MOOC peuvent servir de base au recrutement de collaborateurs aux compétences spécifiques. Ils ont aussi l’avantage d’améliorer la de l’entreprise en termes d’innovation et d’attirer des candidats plus proches de la culture de l’entreprise, mais doivent être construits pour répondre à une de recrutement identifiée.

 

Sources:

« Sera-t-on bientôt embauché grâce aux Mooc? », par Alexia Eychenne, L’express, novembre 2013.

« Les MOOC, futur canal de recrutement des entreprises ? », par Matthieu Cisel, La Tribune, janvier 2014.

« Les MOOCS : le sourcing à la source ? » par Arnaud Gien-Pawlicki, RMS News, octobre 2013,.

« Les MOOC, nouveaux outils de recrutement et de management pour les entreprises ? », par Mathieu Gabai, Les Echos, mars 2014.

« Les plates-formes de MOOC jouent les cabinets de recrutement », par Jessica Gourdon, L’étudiant Educpros, juillet 2013.

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 13 octobre, 2014

Et si l’ANI, au motif de renforcer le dialogue social, mettait en danger l’ensemble des procédures d’information-consultation ?

En mettant sous tension la notion de loyauté de l’employeur dans l’information de ses instances, la nouvelle loi pourrait bien menacer l’ensemble des consultations.

 

Le renforcement du est souhaité par tous [1]. Il passe par le partage des informations et l’anticipation concertés des grandes évolutions de l’entreprise, soit une forme de transparence des enjeux de l’entreprise et de ses stratégies (commerciales, financières, industrielles, humaines…).

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 3 octobre, 2014

La mobilité au service de la transformation numérique de l’entreprise

Reid Hoffman, co-fondateur du réseau social , vient de consacrer son dernier ouvrage à la gestion des .  The Alliance,  managing talents in the networked age  fait le constat d’une relation employeur-employé mise à mal par les bouleversements socio-économiques issus des technologies de l’information. A partir de pratiques éprouvées dans la , il propose un nouveau pacte (Alliance) axé sur la et le développement du collaborateur.

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2 commentaires Envoyer Print This Post Newsletter 11 septembre, 2014

Les nouvelles formes de conflictualité dans l’entreprise: quand le conflit social devient le passager clandestin du fonctionnement normal des organisations…

Cet article est la synthèse de notre étude Management Social « La fin des grèves comme outil de lutte : vers la clandestinité des combats sociaux [1] ».

Depuis 1975 le nombre de (JINT [2]) a presque été divisé par 5, renforçant la thèse d’une pacification des en entreprise, et de l’évolution des positions des grandes centrales syndicales.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 8 septembre, 2014

Impacts de la crise sur les investissements formation des entreprises du CAC 40

A l’heure où la connaît une réforme à la fois globale et profonde avec la loi du 6 mars 2014 sur « la professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale », Sia Partners a analysé l’évolution des investissements formation entre 2010 et 2012 sur le périmètre France de 9 grandes entreprises du CAC 40 représentatives du tissu économique. Trois enseignements sont à retirer de notre étude.

5 ans après le début de la crise économique, les grandes entreprises n’ont pas diminué drastiquement leurs investissements formation

Après des années de crise et réduction des coûts, on aurait pu s’attendre à ce que les départements formation aient subi des restrictions budgétaires.

Pourtant, depuis 2010 et tous secteurs d’activité confondus, les investissements formation restent en moyenne entre deux et trois fois plus élevés que la contrainte légale (1,6% de la masse salariale).

Les entreprises opèrent des choix différents en matière de d’ formation

En comparant d’une part l’évolution de la part des salariés bénéficiant de formation et d’autre part l’évolution du nombre moyen d’heures de formation par collaborateur formé, les entreprises peuvent être classées en 4 catégories :

1. Société Générale et Renault recentrent leur effort de formation sur certaines cibles (la part de collaborateurs formés diminue et le nombre moyen d’heures de formation augmente).

2. BNP Paribas, Crédit Agricole et Air France élargissent la cible des collaborateurs ayant accès à la formation tout en diminuant le nombre d’heures de formation par collaborateur.

3. Orange et plus encore Safran renforcent leur investissement formation (la part de collaborateurs formés et le nombre d’heures moyen de formation augmentent).

4. Dassault Aviation diminue son investissement formation (non seulement la part de collaborateurs formés mais encore le nombre d’heures moyen de formation diminuent).

L’effort de formation se recentre sur les cadres et les femmes

Dans la plupart des entreprises étudiées, on observe une forte augmentation du pourcentage de cadres formés quand, dans le même temps, la part des non cadres accédant à la formation stagne ou diminue. L’exemple le plus marquant est celui d’Air France : la part des cadres ayant bénéficié de formation a augmenté de près d’un tiers (+31%) pendant que dans le même temps, la part des techniciens ayant bénéficié de formation connaît un léger recul (-1%). Cette tendance est également valable pour Safran, Crédit Agricole, Orange, Dassault Aviation et Renault (soit l’ensemble du panel sauf BNP Paribas).

La deuxième tendance constatée tient au recentrage de l’investissement formation sur les femmes. En effet, dans toutes les entreprises étudiées sauf une (Safran), la part des femmes formées entre 2010 et 2012 augmente plus ou diminue moins que celle des hommes. Si l’on considère ces entreprises, l’évolution du pourcentage de population formée est favorable aux femmes de 5,7 points en moyenne.

En somme, la crise n’a pas révolutionné le montant des investissements formation consentis par les grands Groupes. Pour autant, des rééquilibrages ont été opérés en termes de population cible, et probablement aussi en termes de modalités pédagogiques et de thèmes de formation. Alors que la pression s’intensifie sur les budgets et que les besoins de développement de s’accroissent du fait du rythme des évolutions internes et externes aux organisations, la formation doit se réinventer. Comment garantir l’efficacité et la pertinence des investissements formation ? Quelle est la part de formation « on » et « off the job » ? A quel niveau faut-il concevoir et distribuer les actions de formation dans un groupe internationalisé ? Comment intégrer les outils digitaux dans l’offre de formation ? Autant de questions auxquelles les entreprises doivent donner des réponses.

Pour recevoir l’étude complète, contactez-nous : blog-rh@sia-partners.com

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Comment réussir le déploiement de l’entretien professionnel?

La loi du 5 mars 2014 sur la «  professionnelle, l’emploi et la démocratie » réforme en profondeur la formation professionnelle. Cet article est le deuxième opus d’une série dédiée au décryptage de cette réforme. Il vise à présenter les nouvelles mesures adoptées relatives à l’, et fait suite à notre premier article portant sur le CPF.

Un dispositif existant qui évolue principalement en termes de populations éligibles

Déjà déployé pour les collaborateurs de plus de 45 ans, l’entretien professionnel n’est pas une nouveauté en soi. Mais le dispositif existant évolue avec la loi du 5 mars : l’entretien professionnel concerne désormais tout salarié de l’entreprise et remplace l’ensemble des entretiens (hors entretiens d’évaluation annuelle) et bilans. Par ailleurs, un bilan du parcours professionnel est désormais obligatoire.

La mise en œuvre de l’entretien professionnel pourrait permettre de mieux concilier aspirations professionnelles des salariés et besoins de l’entreprise en termes de . Parallèlement, cela favoriserait l’établissement d’un climat social positif, fondé sur un dialogue transparent concernant les besoins de l’entreprise et les perspectives d’évolutions existantes.

Sia Partners présente trois facteurs clés de succès pour réussir le déploiement de l’entretien professionnel et ainsi transformer l’essai. (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 25 août, 2014

Les DRH : catalyseur de la révolution numérique ?

Avec l’entrée des entreprises dans l’ère du numérique, les prennent conscience de l’impact des et de leur rôle de vecteur de . Les DRH se voient comme moteurs de cette transformation digitale dans 41% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas, soit combiné, 81% contre 78% en 2012 [1] . Ils sont près d’un tiers à mettre en place à ce jour des actions concrètes et notamment des nouveaux outils dans l’entreprise, et ce en vue d’améliorer la performance de leur organisation.

Cette autour du digital s’explique par son impact sur les performances de l’entreprise. En effet, selon une étude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT réalisée auprès de 400 entreprises, les organisations les plus avancées numériquement sont plus rentables de 26% par rapport aux autres [2] . Mais la mise en place de multiples est-elle la clé du succès de tout projet de transformation ? Pour que les outils digitaux participent pleinement à la réalisation des projets,  une évolution de la de l’entreprise est-elle nécessaire ? La mise en place de nouveaux modes de management permettra-t-elle de mieux appréhender le monde du “anything as a service” ? Enfin, quelle est la place des DRH dans ce nouveau contexte ?

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 5 août, 2014


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