Articles dans 'People & Change'

Engager ses collaborateurs en favorisant l’innovation : quels leviers pratiques activer ?

L’ au travail est étroitement lié à la performance et aux résultats financiers de l’. Or 91%  des salariés français se déclarent désengagés dans leurs entreprises [1], et  61%  des considèrent le développement de l’engagement de leurs salariés comme l’une de leurs principales priorités pour les années à venir [2]. A l’heure où le contexte économique n’incite pas les entreprises à recruter, l’optimisation du capital humain leur est indispensable pour continuer à se développer. Dans le même temps, avec la transformation digitale, les entreprises qui n’adaptent pas rapidement leur business model, leurs processus et leur organisation aux nouvelles attentes du marché courent le risque d’être rapidement dépassées. Innover devient une nécessité pour se transformer, et des collaborateurs pleinement engagés dans le en sont le premier moteur. Or, l’ se nourrit aussi bien d’idées révolutionnaires que de petites propositions d’améliorations incrémentales tout aussi productrices de valeur pour l’organisation. De ce fait, innover est l’affaire de tous : du simple employé de bureau ou de l’ouvrier au cadre supérieur, en passant par les équipes de R&D, la totalité de la pyramide peut potentiellement y contribuer.

Mais comment concrètement insuffler dans l’organisation une dynamique d’engagement favorisant l’innovation ? Boîte à idées, plateformes participatives et incubateurs internes sont des initiatives de plus en plus répandues dans les entreprises pour faire émerger des idées nouvelles, en libérant le collaborateur des contraintes organisationnelles poussant à les brider. Au-delà de ces outils, le développement d’une véritable culture d’engagement et d’innovation passe surtout par l’évolution des organisations et des modes de management. Faut-il aller pour cela jusqu’à « libérer » les entreprises des mécanismes traditionnels de contrôle hiérarchique ?

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 30 juin, 2015

Conduire le changement : 3 limites au modèle de Kotter

Cet article est le premier d’une série dédiée à l’analyse de théories reconnues en matière de conduite du . Ce premier opus propose une analyse du modèle de John Paul , professeur de la Harvard Business School, qui, grâce à ses best-sellers sur la est mondialement reconnu comme une véritable autorité sur le sujet.

Dans un contexte où la compétitivité et les évolutions internes et externes poussent les entreprises à se transformer, la conduite du changement s’est imposée comme un concept clé dans le monde de l’. Suivant cette tendance, de nombreuses théories et modèles ont vu le jour ces dernières décennies : les 3 étapes de Lewin, les 7 étapes d’Ulrich ou encore « les 8 étapes » de J.P Kotter. Néanmoins, force est de constater que ces modèles ne répondent pas entièrement à la problématique posée puisqu’à ce jour encore près de 70 % des projets de conduite du changement échouent.

Analyse de la théorie de J.P Kotter : existe-t-il des limites d’application à ce modèle considéré comme une référence en matière de conduite du changement ? (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 3 juin, 2015

Reconnaissance au travail : la rémunération… et au-delà

« Donner du sens ». L’idée est très à la mode dans le monde du travail, sous l’impulsion de la révolution managériale et de ses réflexions au sujet de la place du travail dans la vie des individus  [1].

Aux premiers rangs des préoccupations des travailleurs, la gagne du terrain. Autrefois circonscrite à la , la au travail est devenue un enjeu transversal de la gestion des ressources humaines, qui intègre de plus en plus d’éléments non quantifiables.

Comment valorise-t-on le travail autrement qu’en argent ?

La reconnaissance

Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ?

La reconnaissance du travail et au travail est un enjeu majeur de management pour les entreprises. L’enjeu est l’ des collaborateurs, selon une approche aussi bien négative (risque grave de désinvestissement au travail, désaffection, baisse de productivité, absentéisme, conflictualité, voire à terme, risque de santé) que positive (en temps de crise, bien reconnaître permet de compenser une propension plus faible à agir sur le levier de la rémunération). Pour répondre aux besoins de reconnaissance des salariés, les entreprises doivent d’abord l’identifier, ce qui n’est pas nécessairement chose facile.

Il n’existe pas une seule définition : il faut donc faire un choix. Nous dirons [à la suite de Guéguen et Malochet 2012] que la reconnaissance est la valorisation du sens de la prestation de travail. C’est l’aspect rétributif de la reconnaissance. Dans un monde du travail où le salarié travaille non seulement pour gagner de l’argent, mais aussi pour se réaliser, se faire des amis ou par passion, ce « sens de la prestation de travail » est de plus en plus large. (Lire la suite…)

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2 commentaires Envoyer Print This Post Newsletter 12 mai, 2015

5 étapes pour engager les nouvelles générations dans l’entreprise

Toutes générations confondues, le taux d’ en n’a jamais été aussi bas. Un rapport Gallup établit que seulement 13% des travailleurs dans le monde se sentent engagés dans leur entreprise, alors que les entreprises enregistrant les meilleurs taux d’engagement ont aussi une productivité et une profitabilité supérieures de plus de 20% ! L’impact de l’engagement sur le ROI a été largement prouvé, et devient critique avec l’arrivée des nouvelles générations : plus difficiles à retenir et à satisfaire que les générations précédentes, elles sont aussi plus efficaces et innovantes quand elles sont pleinement engagées.

Au-delà des grands discours et des bons sentiments, la stratégie d’engagement des entreprises peut s’adapter à son nouveau public de manière très concrète, en 5 grandes étapes.

1. Dépoussiérer le questionnaire annuel de satisfaction

Fer de lance des stratégies d’engagement, le questionnaire de satisfaction est aujourd’hui dans la plupart des entreprises excessivement long, ponctuel (une fois par an), et difficilement exploitable.

Or, l’engagement d’un collaborateur n’est pas un état de fait, il évolue chaque mois, chaque jour, au gré des décisions prises, de l’allocation des ressources et de la qualité des interactions. L’image instantanée d’un questionnaire administré en juillet ne permettrait probablement pas d’identifier des problèmes de chauffage qui ont eu lieu en septembre, et qui avaient pourtant fortement démotivé les équipes à cette période. L’utilisation de pulse surveys, des questionnaires courts (dans l’idéal, une seule question, avec la possibilité de répondre directement en cliquant dans le mail) toutes les semaines, permet de dresser progressivement un portrait réel du climat dans l’entreprise. Cette démarche est également rassurante pour les collaborateurs : en cas de problème, ils n’auront pas à attendre un an avant d’être entendus. (Lire la suite…)

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 8 avril, 2015

Coaching d’organisation : coup marketing ou nouvel outil de conduite du changement ?

Après les multiples déclinaisons du sportif en personnel, professionnel, d’équipes, de dirigeants, love ou même life , aujourd’hui un nouveau concept est en vogue dans le monde de l’ : le coaching d’organisation. Malgré les (quelques) articles lui étant consacrés, ses spécialistes, ses certifications qui émergent pour l’exercer, il est encore difficile de trouver une théorie claire, précise et unanime sur le coaching d’organisation. Il y a d’ailleurs autant de définitions que d’intervenants, et aucune mention de cette pratique sur le site institutionnel de deux associations phares en matière de coaching, que sont la SF Coach [1]  et l’EMCC France [2].

S’il s’agit d’appliquer les principes du coaching à toute une organisation afin de lui permettre de trouver ses propres solutions pour évoluer, voire se renouveler, en impliquant l’ensemble des collaborateurs dans la démarche, en quoi cela consiste-t-il concrètement ? Si côté applications, le coaching d’organisation est adapté aux contextes de réorganisations, de fusions, de transformations culturelles[3], en quoi est-ce différent de la  ? Les démarches plus classiques de conduite du ont bien elles aussi pour vocation d’accompagner les transformations des organisations et de les amener à atteindre leur cible par l’adhésion des collaborateurs concernés, le plus vite et le mieux possible. Alors le coaching d’organisation n’est-il pas simplement une opération marketing pour parler de conduite du globale? (Lire la suite…)

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5 commentaires Envoyer Print This Post Newsletter 19 mars, 2015

Les DRH : catalyseur de la révolution numérique ?

Avec l’entrée des entreprises dans l’ère du , les prennent conscience de l’impact des et de leur rôle de vecteur de transformation. Les DRH se voient comme moteurs de cette transformation digitale dans 41% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas, soit combiné, 81% contre 78% en 2012 [1] . Ils sont près d’un tiers à mettre en place à ce jour des actions concrètes et notamment des nouveaux outils dans l’, et ce en vue d’améliorer la performance de leur organisation.

Cette mobilisation autour du digital s’explique par son impact sur les performances de l’entreprise. En effet, selon une étude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT réalisée auprès de 400 entreprises, les organisations les plus avancées numériquement sont plus rentables de 26% par rapport aux autres [2] . Mais la mise en place de multiples est-elle la clé du succès de tout projet de transformation ? Pour que les outils digitaux participent pleinement à la réalisation des projets,  une évolution de la culture de l’entreprise est-elle nécessaire ? La mise en place de nouveaux modes de management permettra-t-elle de mieux appréhender le monde du “anything as a service” ? Enfin, quelle est la place des DRH dans ce nouveau contexte ?

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 5 août, 2014

Se transformer pour mieux anticiper, coopérer et innover ou comment devenir une entreprise agile ?

Bien avant les années 2000, les méthodes agiles émergeaient par le biais de pratiques mises en œuvre pour optimiser le développement d’applications logicielles. Fondées sur des cycles de production itératifs courts, ces méthodes permettent une réduction des coûts importante et impliquent une organisation du travail entre les différentes parties prenantes très imbriquée, extrêmement réactive et itérative.

L’agilité s’est depuis étendue à l’ tout entière et présente une nouvelle vision du travail selon laquelle l’ doit intégrer la permanence du dans son modèle. Ceci implique de créer les conditions de travail nécessaires permettant de faire évoluer rapidement le produit et/ou service final proposé par le biais d’une adaptation quasiment instantanée aux besoins des clients ou aux conditions du marché. L’agilité est un réel business model où la stratégie et les opérations sont pilotées dans un objectif commun d’amélioration continue pour finalement permettre une satisfaction client optimale et a fortiori une performance durable de l’entreprise.

Face à un monde en évolution permanente, s’adapter est devenu une réelle nécessité pour les entreprises. En effet, l’exigence accrue des clients, la quête de sens et de coopération des collaborateurs et les préoccupations économiques des dirigeants poussent aujourd’hui les entreprises à évoluer et à adopter des principes de fonctionnement nouveaux, et in fine propres à l’agilité.

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 27 juin, 2014

Conte numérique à destination des RH

La méthode Cyrano-mérique

Un jour, un consultant féru de réseaux sociaux, travaillant sur les parcours de développement des managers de projet pour un client, eut l’idée  de stimuler la réflexion sur le réseau social d’ dédié à la communauté des chefs de projet. Les espoirs de générer une activité étaient faibles puisque la communauté, après quelques semaines d’enthousiasme, lors de son lancement, était retombée comme un soufflé. Bravant les commentaires désagréables, il se rappela de la méthode Cyrano-mérique. L’idée est simple, prêter son stylet à une autre personne désirée, influente ou haut placée pour qu’elle génère de l’activité à partir d’un thème d’actualité ou une polémique.

Le débat choisi, sur la confrontation de méthodes de structuration d’un projet, agita subitement le landernau des chefs de projet. Les contributions furent nombreuses, riches en contenu et en retour d’expériences. Ce brusque réveil de la communauté mobilisa de nouveaux acteurs.
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 29 avril, 2014

Z comme Zizanie en entreprise… Comment les entreprises devront-elles s’y prendre avec la génération Z ?

Pas le temps de résoudre les énigmes posées par la génération Y et de digérer les évolutions en cours que déjà la nouvelle génération, appelée Z, s’apprête à envahir les couloirs de l’. Que le concept plaise ou non importe peu ; le fait est réel ! Cette nouvelle génération a des caractéristiques et des comportements qui lui sont propres et les jeunes qui la composent sont les futurs collaborateurs des entreprises d’aujourd’hui.

En effet, d’ici 5 ans la majorité des étudiants inscrits dans l’enseignement supérieur fera partie de la . En supposant que le nombre d’étudiants inscrits dans l’enseignement supérieur restera au moins constant, ce sera donc près de 2 millions de jeunes Z prêts à investir les murs de l’entreprise, sans compter les premiers de cette génération qui y entreront d’ici 2 ans.
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 15 octobre, 2013

JP Kotter : Le changement, c’est vraiment maintenant ?

Ou petit traité sur l’application du modèle en politique

Evolutions technologiques, réglementaires, sociales, économiques… ces éléments fondent les origines et les raisons du , qu’ils soient inscrits dans une volonté modernisatrice ou restrictive.

Face à cette mouvance constante voire omniprésente, toutes les organisations sont amenées aujourd’hui à favoriser l’acceptation, l’implication et l’intégration par les acteurs concernés des changements.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 29 avril, 2013


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