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Les DRH : catalyseur de la révolution numérique ?

Avec l’entrée des entreprises dans l’ère du , les prennent conscience de l’impact des et de leur rôle de vecteur de transformation. Les DRH se voient comme moteurs de cette transformation digitale dans 41% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas, soit combiné, 81% contre 78% en 2012 [1] . Ils sont près d’un tiers à mettre en place à ce jour des actions concrètes et notamment des nouveaux outils dans l’entreprise, et ce en vue d’améliorer la performance de leur organisation.

Cette mobilisation autour du digital s’explique par son impact sur les performances de l’entreprise. En effet, selon une étude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT réalisée auprès de 400 entreprises, les organisations les plus avancées numériquement sont plus rentables de 26% par rapport aux autres [2] . Mais la mise en place de multiples est-elle la clé du succès de tout projet de transformation ? Pour que les outils digitaux participent pleinement à la réalisation des projets,  une évolution de la culture de l’entreprise est-elle nécessaire ? La mise en place de nouveaux modes de management permettra-t-elle de mieux appréhender le monde du “anything as a service” ? Enfin, quelle est la place des DRH dans ce nouveau contexte ?

Les innovations digitales : des leviers de transformation à toutes les étapes des projets

De la définition de la cible au déploiement opérationnel d’un projet en passant par le de celui-ci, les outils numériques au service de la transformation se multiplient et ne manquent pas pour accompagner la transformation. Les brainstormings massifs sur tablettes pendant des séminaires, les outils de Mind mapping, les Google doc pour partager mais aussi co-créer … sont désormais autant de moyens de matérialiser des idées, de définir et formaliser une vision sur laquelle s’accorder avant de lancer un projet de transformation. La démocratisation des dispositifs de visioconférence, d’outils de planification tels que Doodle, facilitent la logistique autour des  rencontres, permettant ainsi une meilleure implication des différents acteurs en amont de la phase de déploiement.  L’utilisation des plateformes de partage des documents (exemple drop box, drive, …) facilitent, elles, le partage d’information et l’accès aux données.

Au-delà de la simplification de la communication, une nouvelle logique  « bottom up » est désormais instaurée grâce aux forums, réseaux sociaux, Google +, … qui deviennent des outils indispensables pour recueillir le ressenti sur le terrain, se rendre compte du degré d’acceptation de la transformation et du climat social. Ils permettent aussi de capitaliser et de transmettre le savoir au travers de l’ensemble de l’organisation.

Les approches innovantes et collaboratives deviennent des leviers forts dans le domaine de la . On ne se limite plus aux formations présentielles classiques, les  (Massive Online Open Courses),  les rapid learning, les répondent désormais aux nouveaux enjeux numériques auxquels doivent faire face les organisations : rapidité de déploiement, d’adaptation des contenus, suppression des contraintes géographiques, … Elles créent des dynamiques communautaires, permettent d’instaurer un langage commun, de mettre en application immédiatement un nouveau processus, d’adapter le contenu des formations en fonction de l’évolution des besoins du projet ou des acteurs à former.

Enfin l’utilisation des permet de maximiser l’adhésion des utilisateurs au changement en leur permettant de contribuer individuellement à celui-ci. La majorité des entreprises l’a bien compris et a déjà amorcé ce virage, en effet 75% des entreprises disposeraient d’espaces collaboratifs [1] dédiés aux fonctions ou missions RH et notamment à la formation, gestion talents et nouveaux arrivants.

Une évolution de la culture de l’entreprise impulsée par le management est nécessaire

La liste des nouveaux outils numériques est infinie et ne cesse d’évoluer, laissant aux entreprises l’embarras du choix pour mettre en place les solutions les mieux adaptées aux caractéristiques de leur organisation. Pourtant, ce n’est pas le nombre d’outils numériques mis en place dans l’entreprise qui fait d’elle une organisation digitale, c’est l’usage que les collaborateurs en font ! De nombreux réseaux sociaux internes d’entreprise ne sont pas utilisés car ils ne sont pas adaptés à la culture de l’entreprise. Que faut-il de plus pour ancrer la transformation digitale dans le quotidien des collaborateurs et capitaliser sur ceux-ci lors de la mise en place de tout projet de transformation ?

Pour que la stratégie digitale de l’entreprise puisse porter ses fruits il est nécessaire d‘accompagner la mise en place des nouveaux outils numériques d’une évolution de la culture de l’entreprise. En effet, d’après L’Observatoire du travail BVA BPI L’Express : moins de 40% des collaborateurs interrogés voient l’utilité des outils d’innovation collaborative. Danone a bien compris que la transformation ne se limitait pas seulement à la mise en place d’outils numériques et a développé un programme « Danone 2.0 » pour faire évoluer la culture de l’entreprise. Ce programme repose sur 4 principaux enjeux : Collaborer rapidement – Faire du (à l’aide d’un réseau social interne performant) – S’assurer du soutien des collaborateurs – Mettre en place un dispositif d’innovation permanente. Les premières années de mise en application ont déjà porté leurs fruits et permis la maximisation du partage et l’optimisation des connaissances dans l’ensemble de l’organisation.

La culture digitale s’accompagne d’une modification de l’organisation : vers des structures plus organiques que hiérarchiques voire vers des structures « agiles ». Cela signifie que les groupes qui composent l’organisation mettent en place leurs propres modes de fonctionnement et construisent des entités plus informelles, plus souples en termes de règles et de rôles, c’est le cas par exemple des communautés d’expert. Les réseaux collaboratifs se font en fonction des besoins du projet, voire de l’organisation, c’est le principe d’agilité qui prévaut. L’entreprise numérique valorise les compétences et l’expertise plutôt que le grade et le statut dans l’organisation, elle développe les compétences numériques. La culture numérique modifie aussi le leadership et coïncide avec un management par le sens et les valeurs en plus de la capacité à décliner des ordres à redescendre et à exécuter. L’écoute, l’incitation à la prise d’initiative et à l’autonomie sont les pivots de cette culture numérique.

Dans ce nouveau contexte les outils digitaux sont bien facteurs de cohérence et de diffusion mais ne suffisent pas à eux seuls à mettre en œuvre le changement numérique. Il faut désormais trouver les moyens d’encourager les collaborateurs et leur dégager du temps pour prendre ces initiatives. En effet, 52% des personnes interrogées considèrent encore leur management comme rigide, directif et persuasif [3]. De plus, un grand pas reste à franchir dans l’acceptation de la prise de risque et de l’échec, les entreprises comme Google l’ont bien compris : il faut donner de la latitude au collaborateur pour qu’il puisse laisser s’exprimer son potentiel et ne pas le brider par peur de l’échec !

Le rôle des DRH est déterminant pour faire le lien entre stratégie et culture digitale

La transformation digitale est avant tout une transformation culturelle et RH, elle nécessite un changement d‘état d’esprit. La réussite de l’entreprise dans sa stratégie de digitalisation est conditionnée à la capacité de la Direction des Ressources Humaines à attirer et maintenir dans l’organisation les hommes compétents, à faire évoluer l’ensemble de ses collaborateurs vers une culture digitale et à valoriser les nouvelles compétences liées à l’ère du digital.

Il est désormais nécessaire d’avoir un «  » pour gérer sa marque employeur sur les réseaux sociaux. Avec le développement du Web 2.0, de nouveaux usages et outils sont apparus en termes d’interactivité et de participation des internautes (blogs, forums, communautés, réseaux sociaux…). Cela nécessite un besoin croissant de modération, de surveillance et de développement des sites et fait émerger des métiers tels que « développeur web », « référenceur Web » ou encore « traffic manager » qui se chargent de donner de la visibilité aux sites, et de générer un maximum de trafic.

Par son positionnement transverse, la Direction des Ressources Humaines est au cœur de cette transformation numérique et peut actionner différents leviers pour accélérer sa diffusion dans toutes les sphères de l’entreprise. D’ailleurs, elle montre bien souvent l’exemple avec l’informatisation de certains processus RH par le biais d’outils numériques ou collaboratifs. En effet, depuis quelques années, les projets vont bon train en matière de dématérialisation des bulletins de paie ou de documents administratifs en tout genre, le recours au e-Learning ou aux classes virtuelles pour la formation, la digitalisation des formulaires d’évaluation pour la gestion de carrière, ou encore l’utilisation de questionnaires en ligne en amont du processus de recrutement pour acquérir de nouvelles compétences, en passant par la mise en œuvre accrue de réseaux sociaux internes valorisant les profils carrière des salariés pour fluidifier la mobilité interne. Cette digitalisation RH permet a fortiori d’accélérer la transformation numérique de l’entreprise et avec elle la mutation nécessaire pour atteindre de manière durable la performance souhaitée.

[1] L’observatoire des DRH et de la e-transformation 2013

[2] Etude: CapGemini & MIT « The Digital Advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry »

[3] Conférence L’INSTITUT G9+ du 26/02/2013: «Transformation digitale vers l’entreprise numérique : opportunité ou contrainte ? »

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 5 août, 2014

L’émergence de l’ère digitale : la mort de l’entretien annuel d’évaluation ?

Inhérente aux relations contractuelles qui lient un salarié et un employeur, l’évaluation des salariés ou « appréciation individuelle » s’est progressivement installée comme un processus formalisé et outillé de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). L’émergence de la culture du modifie les comportements, les méthodes de travail et vient impacter en conséquence la performance attendue des collaborateurs et donc les modalités et méthodes du processus d’évaluation. L’entreprise doit désormais s’organiser pour répondre aux nouvelles exigences du monde , challenger son organisation, ses processus et définir les ressources et compétences nécessaires pour faire face à cette transformation. Dans ce nouveau contexte, comment intégrer cette dimension digitale dans la gestion et l’évaluation des talents de l’entreprise ? L’ « classique » est-il toujours l’outil le mieux adapté à l’évaluation objective et systématique de la performance ? (Lire la suite…)

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 21 juillet, 2014

Conte numérique à destination des RH

La méthode Cyrano-mérique

Un jour, un consultant féru de réseaux sociaux, travaillant sur les parcours de développement des managers de projet pour un client, eut l’idée  de stimuler la réflexion sur le réseau social d’entreprise dédié à la communauté des chefs de projet. Les espoirs de générer une activité étaient faibles puisque la communauté, après quelques semaines d’enthousiasme, lors de son lancement, était retombée comme un soufflé. Bravant les commentaires désagréables, il se rappela de la méthode Cyrano-mérique. L’idée est simple, prêter son stylet à une autre personne désirée, influente ou haut placée pour qu’elle génère de l’activité à partir d’un thème d’actualité ou une polémique.

Le débat choisi, sur la confrontation de méthodes de structuration d’un projet, agita subitement le landernau des chefs de projet. Les contributions furent nombreuses, riches en contenu et en retour d’expériences. Ce brusque réveil de la communauté mobilisa de nouveaux acteurs.
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 29 avril, 2014

Etude 2013 sur les rapports RSE des entreprises du CAC 40 – thème 2/6 : la présence des femmes dans les hautes sphères de l’entreprise

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.

Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Thème 2/6 : La présence des femmes dans les hautes sphères de l’entreprise

Il y a un an, nous publiions sur ce blog un état des lieux sur la position des femmes dans l’entreprise. Aujourd’hui, la situation a-t-elle évolué ? Si oui, dans quel sens ?
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 16 avril, 2014

Etude 2013 sur les rapports RSE des entreprises du CAC 40 – thème 1/6 : la gestion de l’absentéisme

Le cabinet Sia Partners a réalisé en 2012 un benchmark des pratiques et du niveau d’implication des entreprises sur neuf thèmes majeurs de la , principalement autour du volet social. En 2013, Sia Partners a décidé d’actualiser cette étude, afin d’identifier les principales évolutions sur ces différents thèmes.

Le blog RH & Secteur Public de Sia Partners présente tous les quinze jours l’actualisation d’un des thèmes étudiés.

Thème 1/6 : La gestion de l’absentéisme

Comme observé dans l’étude 2012, les entreprises du CAC 40 continuent de s’intéresser au phénomène de l’absentéisme, et 35 entreprises sur 40 publient des données relatives à l’absentéisme dans la documentation étudiée, une tendance en légère hausse puisqu’elles étaient 32 à communiquer sur le sujet l’année précédente.

Biais méthodologique

Dans l’étude Sia Partners de 2013, trois biais méthodologiques avaient été identifiés :

  1. Les indicateurs retenus : Les entreprises ne choisissent pas toutes d’exploiter les mêmes données sur l’absentéisme (ex : taux d’absentéisme tel que strictement défini par l’OIT [1] contre nombre total de jours d’absence, ou nombre moyen de jours d’absence par salarié)
  2. Le périmètre de l’étude : Les entreprises ne choisissent pas toutes le même périmètre d’étude (ex : chiffres groupe contre chiffres par pays, par filiale, voire par type de population)
  3. Les types d’absences analysées : Les entreprises ne choisissent pas toutes les mêmes types d’absences, certaines se concentrant sur les absences pour raison de santé, d’autres intégrant tous types d’absences (jours de grève, congés maternité,…)

Aux différences de méthode s’ajoute le manque de communication des entreprises sur les règles de calcul de l’absentéisme : non seulement elles ne font pas pareil, mais en plus elles ne le disent pas forcément.

En 2013, les chiffres récoltés ne sont pas réellement exploitables car ces biais méthodologiques sont toujours d’actualité, et même renforcés par le fait que plusieurs entreprises ont changé de méthode de calcul entre 2011 et 2012. Il est tout de même à noter que certaines entreprises, conscientes de cette problématique, ont ajusté leurs calculs afin de pouvoir effectuer une comparaison pertinente d’une année sur l’autre.

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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 2 avril, 2014

Actualisation 2013 de l’étude Sia Partners sur les rapports RSE des entreprises du CAC 40

Rappel des objectifs de l’étude

Face au renforcement des obligations réglementaires (loi NRE, Grenelle 2, …) auxquelles doivent répondre les entreprises en matière de publications sur leur performance sociale, environnementale et sociétale, les entreprises ont dû investir dans des démarches de Responsabilité Sociale de l’Entreprise () et sur le terrain de la communication extra-financière.

Au-delà de la contrainte réglementaire, certaines entreprises considèrent que la RSE contribue à améliorer la performance économique de l’entreprise voire à créer un avantage concurrentiel.
Dans ce contexte, quels sont les objectifs poursuivis par les entreprises dans leur communication sur la RSE ? Répondre uniquement aux obligations réglementaires ? Développer une image « éco-responsable ? Démontrer leur engagement réel et évaluer leur performance en matière de développement durable ?
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Commenter Envoyer Print This Post Newsletter 13 mars, 2014

Le pilotage de la formation (3/3)

3. COMMENT PRIORISER LES DEMANDES DE EN VUE D’ELABORER UN PLAN DE OPTIMISE ?

Cet article constitue le dernier article dédié au de l’activité formation et à la rationalisation du processus de décision.
Il vise à présenter une méthode de priorisation des demandes de formation, après avoir traité de l’optimisation des demandes émanant des opérationnels et de comment évaluer le coût de conception et de réalisation.

La priorisation des demandes constitue une étape clef dans l’optique de construire un plan de formation optimisé et aligné avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 1 octobre, 2013

Climat social dans les hôpitaux : l’absentéisme, révélateur d’un malaise profond ?

Quand la cadence des réformes empêche l’assimilation, quand le souci de performance devient obsessionnel, quand les médecins descendent dans la rue et quand l’absentéisme va croissant, qui contesterait l’existence d’un malaise à l’hôpital ? Marisol Touraine, ministre des Affaires sociales et de la Santé, en est la première convaincue.

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 4 juin, 2013

La rémunération sur des critères RSE : propagande ou vraie mesure ?

Entre pression de la société civile et durcissement de la réglementation en vigueur, les problématiques de deviennent de plus en plus prégnantes pour les entreprises. Ainsi, si la gestion de ces problématiques restait auparavant uniquement à la main d’un pôle d’expertise souvent marginal, ces dernières tendent aujourd’hui à se diffuser dans l’ADN même de l’entreprise.
Par ailleurs, on constate ces dernières décennies le développement de la part variable dans les rémunérations des collaborateurs, permettant de rendre plus tangible la contribution des individus à la performance de l’entreprise.
…La conséquence de cette double tendance est logiquement l’émergence de la rémunération variable sur des critères liés à la RSE.

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1 commentaire Envoyer Print This Post Newsletter 28 mai, 2013

Etude Absentéisme 2012 de Sia Partners : les principaux constats

Aujourd’hui identifié comme un vrai problème ayant des impacts financiers et humains forts, l’absentéisme est à la fois une cause et une conséquence de la dégradation des conditions de travail dans l’entreprise. Depuis plusieurs années, Sia Partners réalise des études comparatives sur cette problématique, afin de mieux comprendre ce phénomène, ses causes, et les solutions pour y remédier.

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2 commentaires Envoyer Print This Post Newsletter 24 avril, 2013


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