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03/06/2015

Conduire le changement : 3 limites au modèle de Kotter

Le modèle de J.P. Kotter présente-t-il des limites d’application ?  Bien qu’applicable à tout type d’organisation, le modèle de J.P Kotter doit être adapté aux contraintes actuelles rencontrées par les entreprises afin d’être vraiment opérationnel. Alors que cette théorie insiste sur la nécessité de préparer le changement par une communication pertinente, des initiatives complémentaires, telles qu’un accompagnement opérationnel du changement, devraient aussi être mises en œuvre pour assurer un accompagnement efficace des collaborateurs dans le cadre d’un projet de transformation.

Cet article est le premier d'une série dédiée à l'analyse de théories reconnues en matière de conduite du changement. Ce premier opus propose une analyse du modèle de John Paul Kotter, professeur de la Harvard Business School, qui, grâce à ses best-sellers sur la conduite du changement est mondialement reconnu comme une véritable autorité sur le sujet. Dans un contexte où la compétitivité et les évolutions internes et externes poussent les entreprises à se transformer, la conduite du changement s'est imposée comme un concept clé dans le monde de l'entreprise. Suivant cette tendance, de nombreuses théories et modèles ont vu le jour ces dernières décennies : les 3 étapes de Lewin, les 7 étapes d'Ulrich ou encore « les 8 étapes » de J.P Kotter. Néanmoins, force est de constater que ces modèles ne répondent pas entièrement à la problématique posée puisqu'à ce jour encore près de 70 % des projets de conduite du changement échouent.

Analyse de la théorie de J.P Kotter : existe-t-il des limites d'application à ce modèle considéré comme une référence en matière de conduite du changement ?

Un modèle en huit étapes, axé sur l'acceptation du changement...

Les huit étapes du modèle de J.P Kotter, présentées dans son best-seller « Leading Change » [1], constituent le résultat d'une étude menée au cours des années 1990, auprès de plus de 100 entreprises, ayant pour ambition de se transformer. Le panel étudié est composé d'entreprises aux profils variés :

  • de secteurs et de tailles plus ou moins importantes : Ford versus Landmark Communications,
  • aux localisations géographiques différentes : Etats-Unis avec General Motors ou Angleterre avec British Airways,
  • aux performances financières différentes : Bristol-Myers Squibb, à la performance économique remarquable versus Eastern Airlines, qui rencontrait alors de graves difficultés financières.

L'étude souligne que 70 % des entreprises échouent dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie. J.P. Kotter élabore alors un modèle pour conduire une transformation durable et fructueuse de l'entreprise, a priori applicable à toute organisation, au regard du large panel d'entreprises étudiées. Depuis, cette théorie a été appliquée par l'armée canadienne [2] ou encore par PepsiCo International [3] pour harmoniser la culture et les pratiques internes. En France, Sia Partners a accompagné un leader de l'assurance à devenir « 3e assureur de personne en France » en s'appuyant sur les grands principes de la théorie de J.P. Kotter.

Le modèle, ainsi que les actions menées au sein de cette entreprise, sont présentées dans l'illustration ci-dessous :

 

Selon J.P Kotter, l'enjeu premier du changement réside dans sa préparation, et non dans la conduite du changement en elle-même. Facilement applicable de par la simplicité des 8 étapes à suivre, il souligne le rôle majeur à jouer du top-management dans l'acceptation du changement par les collaborateurs. Ces étapes, permettant de faciliter le changement, consistent à mettre en place une stratégie de communication efficace afin d'embarquer l'ensemble des collaborateurs dans le changement. Cette théorie est-elle pour autant applicable à tous types de changement ?

...qui présente trois principales limites :

1. Un modèle applicable aux projets portés par le Top Management

Tout d'abord, J.P Kotter précise que son modèle est applicable pour tout changement fondamental dans la façon dont le business est conduit. Ainsi, l'auteur suggère qu'il est principalement applicable aux changements s'insérant dans une approche « top-down », c'est-à-dire émanant du Top Management, telle qu'une fusion/acquisition ou encore la mise en place d'un nouveau système d'information. L'auteur suppose que le Top Management et les leaders du changement sont tous des « alliés » dévoués et impliqués dans le changement, ce qui n'est pas toujours le cas. Aussi, les éventuelles difficultés de mobilisation du Top Management dans la conduite du changement est un sujet peu adressé dans ce modèle.

2. Le respect de l'ordre des étapes dans l'application du modèle

Ensuite, l'auteur souligne que, même si elles peuvent être appliquées cycliquement, toutes les étapes du modèle doivent être déployées dans l'ordre indiqué. Pour autant, depuis la publication du modèle en 1996, le contexte auquel les entreprises sont confrontées a évolué : rapidité du transfert d'information, multiplication et accélération des projets de changement, ... Ces évolutions poussent les entreprises vers un mode de fonctionnement agile, où la permanence du changement est intégrée à leur mode de fonctionnement (voir l'article : Se transformer pour mieux anticiper ou comment devenir une entreprise agile ?). Aussi ce besoin d'« agilité » peut parfois s'avérer en contradiction avec le modèle linéaire proposé par J.P Kotter dans le sens où :

  • Certaines étapes peuvent être déployées simultanément ou dans un autre ordre que celui prescrit à l'origine. Par exemple, la communication autour de l'urgence du changement et de la nouvelle vision peut être déployée simultanément pour plus d'impact.
  • Des allers/retours ou répétitions entre certaines étapes peuvent avoir lieu : la résistance au changement est continue au cours d'un projet de transformation. Ainsi l'effort pour lever les résistances peut être conduit parallèlement aux autres étapes proposées par l'auteur.

Il semble donc délicat de proposer une démarche si linéaire, faisant fi du « sur-mesure », alors que le contexte et les problématiques rencontrées d'une entreprise à l'autre sont très variables.

3. Un modèle générique aux déclinaisons opérationnelles multiples

Enfin, la dernière limite du modèle réside, paradoxalement dans sa force : son aspect générique et son focus effectué sur la préparation en amont du changement. En effet, l'auteur précise qu'un des facteurs clés de succès du changement réside dans la préparation du changement au travers d'une communication efficace. Le modèle tel que présenté est applicable à toute organisation. Pour autant, sa déclinaison opérationnelle peut être bien différente selon le changement subi et le contexte de l'entreprise concernée. Par exemple, les vecteurs de communication devront être adaptés aux différentes cibles du changement. Un plan de communication « sur-mesure », propre à chaque transformation, doit donc être mis en place pour assurer un changement efficace.

Aussi J.P Kotter présente les principaux ingrédients d'une conduite du changement réussie, sans préciser les facteurs clés de succès de l'accompagnement opérationnel, qui sont pourtant des éléments (outils et méthodologie) essentiels au bon déroulement d'un projet de transformation.

En somme, le modèle de J.P Kotter constitue une référence en matière de conduite du changement en ce qui concerne la définition générique de son modèle « indémodable ». Ce modèle reste cependant à actualiser et optimiser en fonction des évolutions auxquelles les entreprises sont confrontées, notamment la superposition des changements qui limite les phases de stabilisation permettant d'ancrer les nouvelles compétences. Les leviers classiques d'accompagnement du changement tels que décrits dans ces 8 étapes ne suffisent plus. Des initiatives complémentaires doivent être mises en place en termes d'accompagnement des collaborateurs :

  • La vision stratégique ne suffit plus toujours pour mobiliser car souvent trop abstraite : pour susciter la mobilisation des collaborateurs il devient de plus en plus nécessaire de s'appuyer sur des opportunités concrètes à saisir pour eux (un marché à conquérir, une innovation à développer, ...).
  • Il devient essentiel d'impliquer un réseau de volontaires bien au-delà des équipes projet qui peinent parfois à rester en prise avec la réalité (par manque de moyen, de légitimité ou parce qu'elles ne sont pas -assez- représentatives des différents métiers ou niveaux hiérarchiques de l'organisation).
  • Il faut mettre l'accent sur l'accompagnement opérationnel du changement, et celui-ci passe notamment par l'utilisation d'un diagnostic des impacts par population préalable permettant d'adapter le dispositif et de construire une communication de proximité : il devient indispensable d'occuper le terrain avec des messages concrets, via des canaux aussi variés que possibles (exemple : organisation de kiosques d'information dans le hall d'accueil des entreprises avec présentation des nouveaux outils RH sur tablette) en s'appuyant à la fois sur la communication institutionnelle classique descendante et en favorisant la communication transverse via les outils collaboratifs ou la promotion de challenges internes à l'entreprise, afin de créer un effet cumulatif et entrainant.
Enfin, il faut veiller à soigner l'ancrage des transformations dans le quotidien des collaborateurs grâce à un accompagnement dans la durée en proposant des formations réparties dans le temps et en alternant les phases de formation et les phases de mise en pratique sur le terrain. Ainsi, la multiplication des piqures de rappel permettra de relancer les efforts d'apprentissage jusqu'à ce qu'ils deviennent des réflexes pour les collaborateurs.
 
 
 
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