• Print
  • Decrease text size
  • Reset text size
  • Larger text size
25/06/2008

Existe-t-il un style de management européen ?

Près de cinquante ans après ses débuts, l'Union Européenne peut être clairement identifiée comme une puissance économique globalement homogène.
Elle est notamment considérée, avec le concept de Triade (développé à partir des années 80), comme un pôle économique majeur, en opposition avec l'Amérique du Nord et la zone Asie Pacifique. Mais cette opposition relève-t-elle d'une véritable identité homogène, fondée sur des valeurs communes et propres à l'Europe?

Il est vrai qu'avec la construction européenne, les pays de l'Union Européenne ont vu converger certains de leurs principes et de leurs pratiques, essentiellement d'ailleurs sur le plan économique, mais aussi évidemment dans les domaines politique et social. Ces rapprochements contribuent sans aucun doute à l'émergence d'une conscience européenne, dont les entreprises sont un acteur déterminant dans la mesure où elles sont directement impactées et parfois même instigatrices des différentes réformes et directives européennes. Au-delà de ce contexte politico-juridique commun dans lequel les entreprises européennes évoluent, celles-ci se positionnent sur un marché global et sont par là confrontées à des problématiques marketing, concurrentielles et financières similaires. Cette tendance à l'homogénéisation se retrouve incontestablement dans les entreprises européennes, mais permet-elle de définir un style de management européen, distinct de celui d'autres zones économiques ?

Nous pouvons effectivement parler d'un management européen, caractérisé par trois aspects principaux, qui sont issus d'une part de l'histoire de la construction européenne, et définis de l'autre par opposition avec les styles de management en Amérique du nord et en Asie.

L'orientation vers les personnes et la responsabilité sociale

Par tradition, l'Union Européenne a toujours considéré avec attention le droit des personnes, et par extension celui des travailleurs. Supplantée au début par la politique économique, la politique sociale de l'Union n'a cessé de voir son importance croître, avec dernièrement comme objectif une plus grande responsabilité sociale des entreprises (RSE). Cette notion de RSE, définie comme « l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » [1], implique donc une meilleure prise en compte des personnes dans le développement de l'entreprise.

Cette orientation apparaît comme spécifique en comparaison des pratiques de management dans les autres zones économiques. En effet, le management nord-américain est davantage centré sur la satisfaction de l'actionnaire et le profit à court terme, et considère finalement les personnes comme des ressources à combiner pour atteindre cet objectif. Le management en Asie, s'intéresse bien aux personnes (exemple de l'emploi à vie au Japon), mais davantage en visant leur intégration et leur conformation au mode de fonctionnement de l'entreprise qu'en essayant de valoriser leur caractère et leurs compétences propres. L'importance accordée à la communauté dans les cultures asiatiques se distingue en effet de l'individualisme qui caractérise globalement les cultures européennes (en mettant de côté les pays scandinaves). L'orientation vers les personnes, caractéristique du management à l'européenne, se distingue, elle, par la mise en valeur de l'individualité et de l'équilibre personnel des salariés de l'entreprise

La négociation interne

La négociation a toujours été, de manière générale, un des principes de la construction de l'Union Européenne. Cette tendance à favoriser le dialogue est une des raisons pour lesquelles l'Union Européenne est capable, même à 27 pays, d'aboutir à des positions communes. Cet élément se retrouve au plan des entreprises, avec une forte tradition de la négociation interne dans les prises de décision concernant notamment les employés.

Néanmoins, en nous concentrons sur cette question, nous constatons que les différents pays d'Europe ne se comportent pas de la même façon. En France et en Italie, par exemple, cette négociation est davantage basée sur la confrontation, avec une action syndicale parfois virulente, tandis qu'en Allemagne et en Autriche, avec une présence syndicale plus large mais beaucoup moins conflictuelle, la recherche du consensus domine. Toutefois, la combinaison de ces différentes influences fait qu'en Europe le dialogue - que ce soit entre le management et les salariés, ou entre le siège et les filiales - fait partie intégrante des processus de décision.

En observant du côté de l'Amérique du nord, la prise de décision est un processus beaucoup plus rapide, dans la mesure où il repose uniquement sur le top management. Le Japon sur ce point se rapproche davantage de l'Europe, et plus particulièrement des pays germaniques, puisque le processus décisionnel est très consensuel, mais la consultation et la négociation y sont sensiblement moindres. Celles-ci font foncièrement partie du mode de management des entreprises européennes, et tout particulièrement dans le cas des grands groupes, dans lesquels il y a toujours une forte tradition syndicale. Cette exigence de négociation est d'ailleurs liée au principe de l'orientation vers les personnes, ainsi qu'à la forte diversité de cultures qu'ont à gérer les grands groupes européens.


Un savoir faire pour gérer la diversité

 

L'Europe étant en effet constituée d'une mosaïque d'Etats, elle ne cesse, dans son développement et ses efforts d'harmonisation, d'être confrontée à la diversité des pays et de leurs cultures. Or le management à l'échelle européenne est confronté aux mêmes problématiques de diversité, qu'il s'efforce de faire tourner en un atout pour l'entreprise. Favorisée par l'orientation vers les personnes, l'intégration de la diversité dans les ressources humaines comme source de créativité et donc de valeur ajoutée pour l'entreprise est un sujet sur lequel les groupes européens sont en avance. Cette considération vaut non seulement au plan des individus, mais aussi au plan des différentes cultures nationales.

 

Par exemple, les entreprises européennes ont tendance, lorsqu'elles s'implantent à l'international, à nommer à la tête des filiales étrangères des nationaux, mais également des locaux afin de mettre en cohérence la culture d'entreprise et les particularismes régionaux. Les entreprises asiatiques au contraire veulent une forte intégration, en exportant leur management et leur culture d'entreprise. Pionnières en matière de diversité, les entreprises américaines gèrent cette question de manière assez différente des entreprises européennes. Cela tient sans doute au fait que ce thème n'a pas été abordé de la même manière des deux côtés de l'Atlantique, l'Amérique du nord ayant historiquement lié le concept de diversité à celui de discrimination positive. Les entreprises européennes dans leur gestion de la diversité se distinguent donc clairement des entreprises américaines, notamment par leur réticence à établir des quotas à l'embauche. Cette différenciation en matière de diversité est certainement aussi accentuée par les autres caractéristiques du management européen évoquées précédemment. Dans cette perspective, le modèle européen promeut et valorise davantage la gestion de la diversité aussi bien comme vecteur de performance qu'en tant que base d'un dialogue social et de respect des individus.

 

Les quelques éléments de définition mis en avant du management européen, peuvent amener à penser, suite aux comparaisons que nous avons effectuées avec les styles de management nord américain et asiatique, que le style de management européen serait une sorte de voie du milieu entre deux extrêmes. En effet, les styles de management nord américain et asiatique (en particulier japonais) sont souvent considérés comme étant radicalement opposés, avec par exemple une poursuite du profit à court terme plus affirmée pour le premier et une recherche de la croissance à long terme davantage mise en avant pour le second. Dans cette optique, le management européen, tel défini plus haut, apparaît comme une position en équilibre entre ces deux modèles.

 

En définitive, les trois éléments que nous venons de mettre en évidence permettent donc effectivement de définir un style de management européen. Ces caractéristiques ne peuvent cependant pas s'appliquer strictement à tous les managers européens, dans la mesure où chaque pays qui constitue l'Europe a développé ses propres particularismes, que le style de management européen tend justement à respecter.

Comme tout style de management en effet, le management à l'européenne vise à harmoniser les forces vives de l'entreprise pour en tirer le maximum de performance. Mais le principe qui le distingue fondamentalement est la prise en compte des différences individuelles et culturelles comme source de créativité et d'innovation, et par conséquent, de réelle plus-value pour l'entreprise.

 

Certes, la multiplication des groupes de dimension mondiale amène à homogénéiser les processus de fonctionnement entre les équipes des différents pays et par là à uniformiser en partie les styles de management. Mais précisément, dans la perspective d'une globalisation toujours accrue, le management européen constitue un modèle intéressant, et le plus à même de s'exporter, dans la mesure où il tente d'optimiser la tension entre souci d'intégration et promotion de la diversité, gestion globale et prise en compte des individus


[1] COMMISSION EUROPEENNE (2001), Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Livre Vert, Bruxelles.
Sources :
Discerning a Key Characteristic of a European Style of Management, P. F. BOONE, F. A.J. VAN DEN BOSCH, Int. Studies ofMgt. & Org., Vol. 26, No. 3, pp. 109-127, 1997
http://publishing.eur.nl/ir/repub/asset/11043/discerning_a_key_characteristic.pdf
L'entreprise européenne : gérer la diversité culturelle, les Echos, P. GOUGEON
http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_12_4.htm
Management European style, R. CALORI, B. DUFoUR, Academy of Management, 1995
http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-194466_ITM
Gestion des Ressources Humaines internationales. Management Européen ? A. CORNET
http://www.grhmgto.hec.ulg.ac.be/Cours/Gdgri/3-management%20europeen-2005.ppt

0 commentaire
Poster un commentaire

Plain text

  • Aucune balise HTML autorisée.
  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.
Image CAPTCHA
Saisissez les caractères affichés dans l'image.
Back to Top