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11/09/2014

La mobilité au service de la transformation numérique de l'entreprise

Reid Hoffman, co-fondateur du réseau social LinkedIn, vient de consacrer son dernier ouvrage à la gestion des talents. The Alliance, managing talents in the networked age fait le constat d'une relation employeur-employé mise à mal par les bouleversements socio-économiques issus des technologies de l'information. A partir de pratiques éprouvées dans la Silicon Valley, il propose un nouveau pacte (Alliance) axé sur la mobilité et le développement du collaborateur.

De l'emploi à vie à l'emploi en risque

L'ancien modèle issu de la stabilité des années 50-60 est révolu. L'entreprise ne peut plus garantir à ses salariés un emploi à vie ni une carrière prévisible et attendre d'eux une loyauté et un engagement sans faille car le monde a changé, économiquement et technologiquement. Avec les crises, la compétition mondialisée, la financiarisation et ses pressions court-termistes, l'emploi est devenu une variable d'ajustement et le développement des nouvelles technologies en a accru l'instabilité. Dans un monde numérique turbulent et interconnecté, les marchés sur lesquelles les entreprises évoluent peuvent se transformer radicalement, de nouvelles offres concurrentes peuvent apparaître, et leur contexte économique, financier ou réglementaire se retourner en quelques mois.

Dans cet environnement incertain, l'entreprise adopte désormais une gestion transactionnelle et mercantilisée de ses ressources humaines, articulant création et suppression d'emplois au gré de ses besoins. Réciproquement, les employés ne se sentent plus tenus à la même loyauté envers l'entreprise que dans le passé. Plus individualistes et plus opportunistes qu'avant, ils la quitteront sans complexe s'ils trouvent une meilleure position. 41% des salariés estiment ainsi devoir quitter leur entreprise actuelle pour pouvoir évoluer (Source : Tower Watson Global Workforce survey 2014), l'engagement au travail devient problématique. Pour autant, dans l'économie de la connaissance, les entreprises innovantes et performantes ne peuvent durablement se développer sans des collaborateurs créatifs et engagés.

La mobilité est au coeur de la gestion des talents de la Silicon Valley

Plongées dans un environnement concurrentiel ultra-dynamique, les entreprises de la Silicon Valley et les géants du web (Amazon, LinkedIn, Google, Facebook...) ont développé des pratiques de gestion des talents à la hauteur de leurs enjeux. Leur croissance est directement issue de la capacité d'innovation et de la créativité de leurs équipes. Leur succès est donc conditionné à leur capacité à attirer et engager dans la durée les meilleurs profils, dans un environnement concurrentiel extrêmement dynamique qui préfigure l'économie des talents de demain. En cela, ses pratiques "talent-centric" éprouvées pourront inspirer d'autres secteurs d'activités impactés par la transformation digitale, dont le succès dépend avant tout des gens qui la conduisent, à tous les niveaux de l'organisation.

Un nouveau modèle : les "tours of duty"

L'une des idées-clés véhiculées par Hoffman est la proposition d'un nouveau modèle de mobilité. Il consiste à mettre en place des "tours of duty" (terme issu du vocable militaire que l'on pourrait traduire par "affectation"). Il consiste à organiser dans l'entreprise des mobilités régulières selon 3 typologies graduelles d'engagement des parties prenantes :

1. Mobilité rotationnelle : des rotations sont organisée sur une série de postes définis afin d'exposer le collaborateur à des rôles différents dans différentes équipes. Organisées en programme et limitées dans le temps, elle sont particulièrement adaptées à la gestion de volumes importants, et notamment à l'intégration de classes de jeunes diplomés dans l'entreprise. Google leur propose ainsi un programme de 27 mois, composé de 3 rotations de 9 mois leur permettant de découvrir 3 postes dans 3 entités différentes. Dans le même esprit, LinkedIn propose à cette même cible son programme RotateIn.

2. Mobilité transformationnelle : la mobilité est envisagée de manière adaptée et personnalisée sur une durée plus longue (2 à 5 ans) afin de proposer une opportunité de développement aussi bien pour la carrière du collaborateur que pour l'activité pour l'entreprise. Elle implique un rôle proactif du collaborateur comme de son manager pour définir clairement et en toute franchise les objectifs court et long terme que la mobilité servira pour les deux parties.

3. Mobilité fondationnelle : la mobilité est envisagée dans un rapport d'engagement très profond avec la stratégie de l'entreprise, et implique un sentiment d'appartenance et une inscription dans la durée. Elle correspond aux postes de dirigeants et "pilliers" de l'entreprise, garants de son engagement, de sa continuité et de sa mémoire.

Le passage du collaborateur dans l'entreprise est ainsi conçu comme une succession de cycles de mobilités - courts ou longs - avec réengagement respectifs entre employé et employeur autour d'intérêts mutuellement partagés.

Refonder la relation employeur-employé dans un monde instable

Pour Hoffman, il est nécessaire de favoriser une culture de confiance permettant au collaborateur et à son manager de discuter franchement des perspectives - et des objectifs à fixer - à la mobilité. Il ne doit pas être tabou d'aborder la façon dont le collaborateur envisage sa vie professionnelle en dehors de l'entreprise, en préparant sa sortie "par le haut", grâce aux compétences acquises et aux succès accomplis à travers le parcours que l'entreprise a pu lui proposer. D'autant que l'acteur principal de la mobilité doit rester le collaborateur lui-même, à l'image de la jeune génération de décideurs du web décrite par le magazine Fast Company comme la "Génération Flux". En réinvention permanente, entre crises à répétitions et remises en question, innovations et révolutions, il lui est difficile aujourd'hui de se reposer sur ses acquis. La génération "flux" doit sans cesse apprendre et se préparer sans tabou à ce qu'elle ne connaît pas, et à préparer sans tabou son prochain changement de fonction ou d'entreprise au gré de ses opportunités de développement. L'alliance employé-employeur prônée par l'auteur ne s'arrête d'ailleurs pas avec le contrat de travail : un alumni (ancien) toujours engagé positivement avec son ancienne entreprise, garde une grande valeur à ses yeux. A l'heure où les réseaux sociaux prennent une place grandissante dans les relations de travail, il pourra ainsi recommander l'entreprise à son entourage, et lui amener aussi bien des clients, des prestataires que de nouveaux talents. Dans cette optique, l'implication des dirigeant et managers dans l'animation des réseaux d'alumni sera déterminante.

La mobilité au coeur de la transformation numérique des entreprises

The Alliance replace une gestion des talents dynamique et attractive au coeur du succès des "géants du web". Une leçon forte à l'heure où la plupart des entreprises préparent ou s'engagent dans leur transformation numérique, dont les enjeux s'annoncent moins technologiques que culturels. Philippe Méda, analysant les Dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans, souligne la sous-estimation du facteur humain par les entreprises en quête d'innovation :

Quand tout le monde en Europe cherche la sauce secrète de la Silicon Valley, elle est pourtant depuis longtemps sous nos yeux : la mobilité.

Auditionné par la Mission Lemoine sur la Transformation de l'Economie Numérique Française, le CIGREF a eu l'occasion d'exprimer des positions similaires. Pour les DSI français, le « nerf de la guerre » de la transformation numérique des entreprises passe par les RH, en encourageant la création de parcours de carrière pluri-disciplinaires au sein des entreprises (mobilités géographiques et fonctionnelles) mais aussi à l'extérieur (attirer des profils startups, organiser des échanges ou des stages dans les starts-ups, etc.).

A l'heure où transformation digitale se conjugue aussi avec guerre des talents, des politiques de mobilité innovantes et proactives deviennent stratégiques pour attirer, développer et retenir les collaborateurs les plus à même de porter le changement dans l'organisation. En matière de politique de mobilité, les entreprises françaises auront tout à gagner de s'inspirer des pratiques RH - et de l'audace - des géants du web.

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