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26/08/2015

L’accompagnement RH des responsables de programmes : un levier pour transformer l’État

L’État se transforme, en permanence, de plus en plus vite, au moins dans les intentions affichées, que ce soit sous la contrainte des réductions des moyens qu’il s’alloue, ou que ce soit dans une volonté réelle d’évolution et d’adaptation aux réalités du temps. Ces mouvements, s’ils sont tectoniques dans la perception interne qu’en ont les agents dans les territoires, apparaissent extérieurement tout juste browniens dans leur apparence et leurs effets. Le volontarisme affiché prend parfois son vrai sens : les intentions déclarées tiennent lieu de réalisation anticipée, alors qu’il ne suffit pas de clamer pour avoir fait. Ce n’est pas un défaut de volonté politique, mais simplement la démonstration qu’il faut savoir prendre le temps de préparer les réformes, et y investir ce qui est nécessaire initialement, sans espérer des gains mesurables immédiats.

Une parfaite illustration de ce stéréotype peut être trouvée dans les programmes de transformation de l’État, qui se multiplient depuis plusieurs années. Ils sont nécessaires, voire indispensables, si l’on admet bien sûr qu’au-delà des sources d’économies liées à la rationalisation des programmes informatiques, et de quelques gains marginaux sur son train de vie, plus emblématiques que réellement rentables, le principal poste d’économie visible pour l’État est le titre II du budget (masse salariale et projection du coût pension des fonctionnaires). Or, la réduction des effectifs ne peut se faire que par la transformation. L’État, pour assurer ses missions, doit rester efficace, et n’a comme seule option que d’optimiser des ressources humaines en déflation pour conserver cette efficacité. S’il n’y arrive pas, ce sont les logiques comptables qui vont continuer à gouverner les réductions d’effectifs de manière indiscriminée, pour aboutir à ce qu’ensuite l’administration ne puisse plus qu’en déduire une organisation, avant in fine de déterminer les missions qui pourront perdurer.

 

#QUOTE

"Réussir les transformations, c'est donc la seule issue pour permettre à l'Etat de conserver une efficacité - qui reste un ciment social majeur."

Tout doit être fait pour sécuriser la réalisation et améliorer la performance des grands programmes de transformation de l'Etat. Les échecs coûtent cher, et constituent à chaque fois un point d'ancrage pour les réticences au changement. Les programmes de transformation poursuivent des objectifs le plus souvent partagés, visent des cibles assez consensuelles et l'on peut être surpris qu'ils n'aboutissent pas, ou alors de manière retardée et non conforme aux objectifs initiaux, ou encore avec des surcoûts imprévus.

Il y a des raisons multiples pour expliquer les échecs ou les réussites incomplètes

  • Ces programmes sont lourds, très complexes à concevoir, encore plus à mettre en musique et à partager. Leur effet est retardé dans le temps.
  • Ils concernent souvent plusieurs domaines de responsabilité ministérielle, et les administrations centrales peuvent se les approprier de manière inégale. Les moyens humains indispensables à leur construction sont gérés par les ministères, qui ont une légitimité à prioriser leurs propres besoins en ressources rares. 
  • Même lorsqu'un programme est interne à un ministère, les ressources disponibles pour le conduire sont, par ailleurs, consommées par le quotidien de l'activité.

Chacune de ces raisons suffit à expliquer à soi seule des échecs, et les leviers pour y remédier sont rares. Mais il en est une autre, décisive, sur laquelle il est possible d'agir : c'est la gouvernance de la direction de ces programmes.

#QUOTE

"On pourrait attendre que les candidats potentiels soient identifiés dans un vivier, accompagnés et assurés de leur reconversion ; mais ce n'est en général pas le cas."

 

Au-delà de la mise en place d'une organisation solide et d'une méthodologie éprouvée, la capacité d'un Directeur de Programme à prendre, partager et faire appliquer les décisions, à manager un système complexe mettant en jeu des acteurs multiples, à animer les échanges entre des prescripteurs et des opérateurs qui ne sont pas disponibles en permanence est un facteur décisif de réussite. Lourde tâche, nécessitant des capacités de haut niveau, une bonne connaissance du domaine concerné, et qui mérite, en cas de réussite, une vraie reconnaissance et un retour sur l'investissement consenti. On pourrait attendre que les candidats potentiels soient identifiés dans un vivier, sélectionnés, préparés, formés, accompagnés, et assurés de leur reconversion en fin de mission. Mais ce n'est en général pas le cas, que ce soit d'ailleurs pour les Directeurs comme pour les autres acteurs détachés, parfois à temps partagé, sur le programme.

Un levier d'action potentiel peu coûteux : une GRH fonctionnelle dans le domaine interministériel

Il y a donc dans l'accompagnement de ces Directeurs de Programme une piste à explorer pour mieux garantir la performance des transformations de l'Etat : on peut imaginer un dispositif d'animation RH qui permettrait d'harmoniser et d'optimiser leur gestion, ainsi que celle des agents qui sont des acteurs directs détachés dans le dispositif. 

Il ne s'agit pas bien sûr de créer une DRH, dédiée, disposant de nouveaux statuts spécifiques, qui consommerait des moyens mieux utilisés ailleurs ne serait en tout état de cause pas opérationnelle avant des lustres. Il s'agit, dans le parcours de carrière d'un cadre ministériel, d'identifier le passage dans un programme comme une étape valorisante d'un parcours professionnel, sur laquelle une capitalisation ultérieure est possible. Il s'agit, dans un modèle innovant de gestion purement fonctionnelle, d'accompagner les acteurs :

  • En amont, en caractérisant les compétences requises, en collaborant avec l'ensemble des directions centrales d'administration pourvoyeuses de ressources (dans les trois fonctions publiques, mais aussi chez les opérateurs) dans une logique de fournisseur et d'employeur qui peut être gagnant-gagnant ;
  • En identifiant et en sélectionnant les candidats potentiels, suffisamment tôt, pour pouvoir leur prodiguer les formations nécessaires qui dépassent largement la maîtrise de la conduite du changement ;
  • En accompagnant les acteurs durant leur mission, afin qu'ils ne se sentent pas trop éloignés de leur carrière dans l'administration d'origine, en créant et en entretenant le lien avec la DRH de gestion pour que, loin des yeux, ils puissent rester près du coeur ;
  • En s'assurant de leur retour dans de bonnes conditions dans un nouveau poste dans leur administration après la fin de la mission, en s'exonérant au besoin des contraintes de transparence.

Les ressources nécessaires pour remplir ces objectifs ne sont pas exorbitantes. Une cellule d'animation légère, en appui des décideurs, peut rapidement permettre une expérimentation, sur des programmes en cours pour capitaliser sur les dysfonctionnements observés, avant de s'appliquer à des projets à venir.

C'est aussi un laboratoire pour promouvoir une vision innovante de la GRH dans la sphère publique, transcendant les parois étanches des réservoirs ministériels pour espérer, grâce à la construction de parcours professionnels inter ministériels, réussir à animer la mobilisation de ressources précieuses vers là où elles seront le mieux utilisées. C'est enfin un point d'entrée possible pour construire les bases d'une GPEC, d'ambition interministérielle, des hauts potentiels de la fonction publique.

 

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