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20/02/2014

Les écueils de la Gestion des Hauts Potentiels

Les Hauts Potentiels (High Potentials - HiPos) sont les cadres de l'entreprise capables de prendre la relève des dirigeants actuels, c'est donc sur leur identification, développement et rétention que le succès de l'entreprise de demain repose. Pour garantir leur identification, développement et rétention, toutes les organisations mettent en place des programmes spécifiques, qui représentent un investissement financier et humain important. Cet investissement peut être rapidement perdu si le Haut Potentiel s'avère ne pas en être un, s'il est « chassé » pour rejoindre une autre organisation, ou alors s'il n'est pas identifié au bon moment. Quelles sont les principaux écueils vécus par les RH dans la mise en place de ce type de programme ?

Un HiPo pour l'entreprise voisine en est un pour la mienne :

Enjeux : Un Haut Potentiel pour une organisation pourra ne pas l'être pour une autre. Il ne faut donc pas pousser à l'extrême le benchmark entre entreprises -pratique très en vogue dans le milieu des ressources humaines- au risque de répliquer des méthodes du voisin sans assez les adapter au contexte spécifique de l'organisation. En effet, il ne s'agit pas seulement d'identifier celui qui produit le plus de résultats, il faut que celui-ci partage et intègre les valeurs de l'entreprise dans sa vie professionnelle, et que ses caractéristiques personnelles lui permettent de s'intégrer au sein de la culture d'entreprise. De plus « chasser » un HiPo d'une autre organisation ne garantit pas qu'il en sera un dans la mienne, car il ne connaît pas l'organisation ni ses spécificités.

Best practice : Définir c'est qu'est un Haut Potentiel pour mon entreprise, en fonction des valeurs, de la culture de l'organisation et de sa vision pour le futur. Et pour garantir cet alignement, rien de plus efficace qu'impliquer en amont le CEO.

 

Les Managers des HiPos peuvent être un frein à leur identification :

Enjeux : La détection de talent passe généralement en premier lieu par le manager, qui identifie si son collaborateur présente une performance et un potentiel lui permettant une évolution rapide au sein de l'organisation. Or, les risques associés à l'évaluation par autrui sont connus : effet de halo (une caractéristique d'un collaborateur influence le jugement sur les autres caractéristiques, par exemple le fait qu'il apporte beaucoup de soin à la réalisation d'une présentation fait penser que c'est une personne rigoureuse), effet de similitude (tendance à survaloriser des comportements qui sont proches des critères de l'évaluateur), effet de proximité temporelle (tendance à survaloriser, les comportements observés dans un court laps de temps précédent l'évaluation) entre autres. Ainsi il est possible qu'un HiPo ne soit pas identifié assez rapidement, ou qu'il soit identifié à tort. De plus, cela oblige les candidats à ce statut privilégié à maintenir à tout prix une bonne relation avec leur hiérarchie, de ne pas la challenger quand nécessaire afin de ne pas être identifié comme un risque potentiel pour celui-ci. Le manager peut aussi freiner l'identification du haut potentiel pour le garder dans son équipe et ainsi ne pas prendre le risque d'en voir baisser les résultats.

Best practice : Impliquer les N+2 pour garantir une meilleure objectivité, utiliser des outils d'évaluation comme le 360° permettant un recueil de différentes opinions. En complément mettre en place une démarche d'assessment center (généralement via une société spécialisée).

 

De 3 à 8 ans pour faire de l'HiPo un leader reconnu - la RH ne parvient pas à démontrer son ROI (Return On Investment):

Enjeux : Dans l'économie actuelle où il faut prouver tous les jours l'utilité des fonds engagés et rendre des comptes à court terme, un programme de gestion des hauts potentiels doit prouver son efficacité et sa rentabilité. Les nouvelles générations sont de moins en moins fidèles à une entreprise, donc plus difficiles à retenir ce qui fait que les investissements effectués sont plus risqués.

Best practice : Mettre en perspective le budget d'un programme d'HiPo face au coût d'un recrutement externe pour un poste de Direction (temps de recherche, package salarial, temps d'adaptation à la culture de l'entreprise) permet de prouver que les investissements effectués doivent être relativisés. Ne pas oublier d'effectuer un suivi des réalisations des collaborateurs dans le programme, car celles-ci font partie intégrante du ROI. Présenter ces analyses au maximum pour gagner en crédibilité.

 

Créer un sentiment d'incompréhension auprès des autres collaborateurs :

Enjeux : Le changement de poste régulier des hauts potentiels (tous les ans en moyenne), peut générer une incompréhension dans les équipes managées « il n'est pas là pour rester » ou « il cherche d'abord à prouver qu'il est bon, nous passons après ». De plus les autres excellents contributeurs peuvent se sentir délaissés et relâcher la pression « je ne suis pas un haut potentiel, pourquoi me tuer à la tâche ». Certains programmes prévoient un changement de poste régulier, parfois sur des périodes de moins d'an. A force de changements rapides, le haut potentiel peut ressentir une difficulté à se faire reconnaître par ses équipes, ou alors sentir qu'il n'a pas le temps de laisser sa marque. L'effet inverse peut aussi se produire, il peut souhaiter à tout prix montrer des résultats pour se maintenir dans le programme, et donc s'intéresser en premier lieu à son impact personnel et non au meilleur pour l'entreprise et les collaborateurs en place.

Best practice : Continuer à investir dans les programmes de développement pour les autres collaborateurs. Ne pas communiquer outre mesure sur les programmes de HiPo et faire attention à ne pas « estampiller » le collaborateur.

 

Créer des attentes auxquelles on ne répondra pas :

Enjeux : Lorsque l'on communique à un collaborateur qu'il entre dans le club réservé des hauts potentiels, il s'attendra à un effort important de l'entreprise à son égard : postes importants, augmentations et primes régulières et élevées, suivi spécial... En période de crise, l'organisation pourra ne plus avoir les moyens d'investir dans son haut potentiel au niveau souhaité, que ce soit en termes de formation ou de rétribution. De plus, les nouveaux projets, les nouveaux postes se feront plus rares, et les défis à disposition du collaborateur seront moins intéressants. Il risque donc de se créer une désillusion qui peut conduire à la sortie du HiPo, le rythme attendu n'étant pas au rendez-vous et que les opportunités ne soient pas au rendez-vous.

Best practice : Faire comprendre au HiPo qu'il fait partie d'une population suivie de près, mais ne pas fournir de garantie en termes financiers ni parcours de carrière.

 

Vouloir développer à l'excès un HiPo - en faire trop et le perdre :

Enjeux : La participation à un programme de développement des hauts potentiels est un parcours du combattant pour le collaborateur : entre formations, participation ou gestion de projets stratégiques, conférences, séminaires, suivi de plan d'actions, il peut être difficile de continuer à rester surperformant dans sa fonction et maintenir les résultats attendus de lui. L'évaluation continue au cours du programme créée une pression élevée, pouvant générer un stress important et avoir un impact négatif sur la vie personnelle. Le changement de poste régulier peut aussi être vécu comme une souffrance, donnant l'impression au collaborateur qu'il a peu de temps pour présenter des résultats. Les risques sont réels pour le haut potentiel comme pour l'entreprise - sortie volontaire du programme et/ou de l'entreprise suite à un surmenage ou un ras-le-bol, ou non volontaire faute de résultats suffisants.

Best practice : Même si le but d'un programme de ce type est bien de tester la résistance du collaborateur, il faut prévenir les risques de surmenage. Cela commence en amont, par donner le choix au collaborateur identifié d'entrer ou non dans le programme et le laisser maître de son développement. Lui apprendre à dire non et à tirer la sonnette d'alarme quand nécessaire, et avoir un programme suffisamment flexible pour ménager au collaborateur des moments pour souffler. Surtout, il est nécessaire de prévoir des portes de sortie acceptables pour un « ex » haut potentiel, afin d'éviter qu'il passe de « trop » à « rien ». Il faut qu'il sache qu'il ne sera pas complétement oublié en cas de retour à un simple statut de collaborateur, ce qui n'est pas prévu par la plupart des organisations dans leur programme.

 

En conclusion, il n'existe pas de programme de Haut Potentiels standard, chaque organisation doit l'adapter à sa culture, ses ambitions et sa vision stratégique à long terme. La communication autour de ce programme est un exercice périlleux et à sécuriser, que ce soit celle vers le collaborateur, vers le reste de l'organisation ou vers la Direction Générale. La mettre sous contrôle sera un élément clé de la réussite du programme.

 

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