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18/04/2012

Solutions RH : la gestion des licences comme levier de maîtrise des coûts

Alors que les dépenses des entreprises dans le domaine informatique et en particulier celui des logiciels ne cessent de croître - 268 Mds $ US, + 9,5% en 2011 selon Gartner - la question des coûts de possession des progiciels est plus que jamais au coeur de l'actualité. Si les coûts d'acquisition représentent une part importante du coût de possession d'un SIRH, un effort de gestion sur les seules licences peut s'avérer très rentable pour les entreprises qui s'y emploient. En effet, la somme des coûts récurrents rattrape et dépasse les coûts initiaux en 5 ans - dans le cas d'un taux de maintenance à 20%.

De la difficulté de mesurer les coûts des logiciels

En ayant de plus en plus recourt à des solutions packagées, les DSI visent avant toute chose la meilleure efficacité au meilleur coût. Les bénéfices qu'en tirent les entreprises sont nombreux : mutualisation des coûts de développement, réduction des coûts cachés, amélioration de la performance fonctionnelle du SI construit selon l'état de l'art du moment, garantie de solidité des éditeurs...

Le succès des offres SIRH en mode SaaS est là pour témoigner de l'importance de cette tendance. Pour leur part, les éditeurs font preuve de plus en plus d'agressivité commerciale en multipliant les rabais sur catalogue, en renommant des produits, en segmentant leur offre par module ou processus : Recrutement et Mobilité, Performance, Gestion des Compétences, Gestion de la Formation, etc. Si ces deux dynamiques laissent penser que clients et fournisseurs trouvent un terrain d'entente, il n'empêche que dans la plupart des cas, les entreprises payent trop. Pour le vérifier, il suffit de réaliser une photographie fiable du parc informatique et de son utilisation - ce qui n'est pas chose aisée. Sans une bonne connaissance des actifs dont elle a la responsabilité, la DSI se trouve en position de faiblesse vis-à-vis des éditeurs dont les pratiques commerciales peuvent entrainer de mauvaises décisions : achats inutiles, incohérence avec la stratégie des SI, etc. Cette difficulté à cartographier les actifs informatiques tient en grande partie à la complexité inhérente aux licences de progiciels elle-même résultant de plusieurs facteurs.

Signalons en premier lieu l'interdépendance des briques logicielles du SI qui en rend les contours assez flous. Cette interdépendance est à la fois verticale et horizontale. La dépendance verticale fait référence à la nécessité, lors de la mise en place d'un applicatif métier, d'acquérir d'autres logiciels permettant le fonctionnement de cet applicatif (système d'exploitation de serveur applicatif, de base de données, outils de monitoring, etc.). La dépendance horizontale est celle qui lie les différentes applications d'un SIRH complet. Il peut en effet souvent être difficile d'identifier la frontière fonctionnelle qui existe entre les applications, par exemple de Gestion Administrative et de Paie. Parfois, cette séparation n'existe pas et certaines fonctionnalités peuvent alors se recouvrir d'une brique à l'autre du SIRH. Un autre facteur qui explique la complexité des licences est la multiplicité des métriques existantes alors que peu d'outils orientés licences permettent de les piloter. Enfin l'implication de nombreux acteurs - équipes métiers, MOA, MOE, éditeurs, SSII, etc. - qui interviennent dans le cycle de vie d'un logiciel ne favorise pas la centralisation de l'information.

Du fait de cette complexité, les dépenses de logiciels s'avèrent peu transparentes, difficilement maîtrisables et rarement prévisibles. Pour réduire les coûts, il est nécessaire de suivre en continu l'utilisation des licences du SIRH afin d'en minimiser en permanence la surconsommation.


Le suivi continu de l'utilisation des licences permet de minimiser les dépenses de logiciels

Les leviers disponibles pour réduire les dépenses

Malgré ce constat, des leviers sont à disposition des entreprises afin de maîtriser leurs dépenses de logiciels RH. Précisons tout de même que l'utilisation de ces leviers s'inscrit dans une stratégie globale de gestion des logiciels, tous domaines fonctionnels confondus. Plusieurs acteurs sont alors en mesure de contribuer à la baisse des dépenses.

  • Les DSI peuvent améliorer leur maîtrise du comptage des licences et optimiser la gestion du cycle de vie des logiciels. Différentes mesures peuvent être appliquées pour atteindre ces deux objectifs comme la montée en compétences des ressources sur les métriques employées, la mise en place d'outil de comptage automatisé ou encore d'inventaires réguliers sur l'utilisation des licences installées ou utilisées.
  • Les services Achats peuvent jouer sur les formes contractuelles (achat ou location), les taux de remise et de maintenance en fonction du volume de licences.
  • Les équipes métier utilisatrices, clients internes finaux et en contact direct avec le terrain se doivent pour leur part de maîtriser et anticiper la montée en charge des projets, ceci afin d'évaluer au plus près les besoins de licences à acquérir. Ces équipes sont également les mieux placées pour signaler les projets avortés ou les fins d'usages d'applications.

Même si chaque acteur peut, comme évoqué précédemment, influer sur la maîtrise des dépenses, les risques liés à l'absence d'une bonne communication entre les différentes fonctions de l'entreprise sont importants. Le morcellement des responsabilités entraîne une déperdition d'information et nuit systématiquement à un audit exhaustif et efficace du matériel et des logiciels. Pire, l'absence de communication peut amener deux directions métiers à mener une stratégie très éloignée, voire contraire à celle de sa voisine. Ainsi alors que l'équipe en charge du Recrutement d'un grand groupe peut souhaiter munir chaque entité de sa propre application afin de gérer les particularités, l'équipe Mobilité peut à l'inverse viser la mise en place d'une application centralisée. Les efforts de rationalisation sont alors vains, les deux approches étant diamétralement opposées. Autre illustration de leviers divergents dans le cas du déploiement d'une solution incluant des fonctionnalités de self-service RH : quand une direction achats va tenter d'acquérir des licences en gros afin d'obtenir un rabais, cette approche pourra être totalement contraire à celle de la direction métier qui aurait préféré échelonner ces achats au rythme des expérimentations menées sur des populations pilotes, recueillant les premiers résultats, apportant des ajustements afin d'améliorer à chaque nouveau lancement la perception de l'outil par les utilisateurs finaux.

La Cellule de Gestion des Licences : une réponse aux enjeux de la maîtrise du patrimoine logiciel

Mettre en place une approche centralisée des actifs informatiques se révèle en revanche être la meilleure méthode pour maîtriser durablement les coûts de licences. C'est la Cellule de Gestion des Licences (CGL) qui va jouer ce rôle au sein de l'entreprise. Cette dernière met en oeuvre les processus de gestion des licences en interface avec l'ensemble des acteurs. Son intervention permet de rationnaliser les interactions et évitent les échanges croisés.


La Cellule de Gestion des Licences porte l'ensemble des processus et rationnalise les échanges

Pour mener à bien sa mission, la CGL s'appuie sur trois principes de fonctionnement :

  • Disposer de référentiels fiables et cohérents pour piloter efficacement le stock et les coûts matériels et de licences,
  • Mettre en place un point de contact unique entre les achats et les prescripteurs,
  • Spécialiser les acteurs sur les fonctions de gestion des licences.

Au quotidien, ce sont de nombreux enjeux qui doivent être adressés par la CGL : identifier et prioriser les actifs clés à gérer au sein du SIRH, améliorer la visibilité des partenaires, mettre en oeuvre des outils de comptage logiciels, clarifier les rôles et responsabilités des différents acteurs, anticiper les besoins, capitaliser sur les retours d'expérience,...Elle se doit donc de disposer de compétences clés : connaissance technique du SI et de son architecture, maîtrise des processus du cycle de vie logiciel, processus d'achat, analyse juridique et contractuelle, analyse de données, analyse financière, pilotage ou encore communication.

La mise en place d'une cellule de gestion des licences

La mise en place d'une cellule de gestion des licences peut se faire en quelques mois, dans l'hypothèse où son déploiement ne concerne dans un premier temps que le périmètre des Ressources Humaines par exemple.. De par notre expérience, nous préconisons une mise en oeuvre en trois étapes principales :

  • La structuration de la filière logicielle peut s'étendre sur trois à six mois et elle vise à bâtir l'organisation, les règles de gouvernance et les outils qui seront utilisés par la Cellule de gestion des licences.
  • Le rodage du dispositif vise à améliorer la performance opérationnelle de la cellule. Après la phase de structuration, les premiers résultats d'optimisation de la gestion des licences doivent se faire sentir. En parallèle, cette phase doit être l'occasion d'une extension du périmètre de gestion couvert par la cellule.
  • La phase de stabilisation est la dernière phase de la mise en place de la cellule. Elle se traduit par des cycles récursifs d'optimisation. Les gains apportés par la cellule sont désormais avérés, les cycles d'optimisation sont là pour les accroitre davantage.

Précisons que dans des contextes complexes, le degré de mutualisation appliqué à la gestion des licences doit faire l'objet d'une réflexion poussée. Comme pour les centres de services partagés, il conviendra de trouver le meilleur équilibre entre une mutualisation complète - CGL en central, embrassant toute l'organisation, tous les métiers, tous les processus - et une organisation partagée - existence de plusieurs CGL à des niveaux plus ou moins fins de l'organisation, par métier, processus. L'objectif sera d'atteindre un compromis entre la professionnalisation de la gestion des licences et la proximité avec les MOA et les équipes RH en charge des différentes applications métier. En ce qui a trait au SIRH, celui-ci étant parfois placé sous la responsabilité de la DSIRH, entité SI propre à la DRH, il pourra être utile de mettre en place une CGL interne à la DRH. Celle-ci jouera alors le rôle de centralisation / rationalisation des processus défini précédemment et son périmètre fonctionnel sera limité aux applicatifs RH.

Dès le début de la phase d'implémentation de la CGL, nous proposons de mettre en place des indicateurs afin d'évaluer :

  • L'efficacité sur chacun des processus couvert : celle-ci peut être très faible si la CGL travaille en réaction et si ses données sont peu fiables ou à l'opposée forte si l'ensemble des travaux est anticipé et les données incontestables.
  • La maturité : le niveau initial fait référence à une situation où les processus sont non reproductibles et non maîtrisés tandis que le niveau le plus élevé - optimisé - s'applique à une CGL impliquée dans une dynamique d'amélioration continue des processus.
  • La performance globale qui peut elle-même être mesurée à travers des indicateurs facilement compréhensibles tels que le nombre de progiciels / contrats intégrés dans le périmètre de la cellule, le nombre de licences en stock par rapport au nombre total de licences achetées, le nombre de progiciels dont l'utilisation réelle est mesurée, etc.

Si les deux premiers indicateurs permettront d'avoir une bonne idée de l'avancement de la construction de la CGL et de son fonctionnement, le troisième et dernier indicateur fournira quant à lui une vision claire de son rôle au sein de la DSI RH et de sa place dans l'entreprise.

Les gains financiers apportés par la CGL peuvent rapidement être importants pour l'entreprise. Prenons l'exemple d'une organisation dans laquelle le SIRH déployé est facturé en fonction du nombre de dossiers salariés actifs, à raison de 250 à 450€ par an et par dossier. Si les effectifs de l'entreprise ont baissé de 500 personnes sans que cette information n'ait été rapportée à l'éditeur, c'est un surcoût en moyenne de 350 000 € par an qui est constaté sur la facture. Par son action de rationalisation, la CGL peut éviter ce surcoût. De plus, pourraient s'ajouter à cette économie sur les frais de licence, des gains récurrents sur les frais de maintenance si ceux-ci sont directement proportionnels au nombre de licences détenues.

Enfin, au-delà des gains financiers réels, il convient de signaler que la CGL peut également se révéler très efficace pour se conformer aux nouvelles règles juridiques et financières (loi Sarbanes Oxley, loi de sécurité financière, etc.) qui imposent une gestion fine des actifs y compris immatériels tels que les logiciels.

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